La organización interna: estructura y organigrama

Explica por qué toda empresa necesita organizarse, incluso si es pequeña, apoyándote en dos ideas: la división del trabajo (cada persona se especializa en una tarea) y la necesidad de coordinación (que las piezas encajen). Ilústralo con una panadería en la que trabajan el dueño, dos panaderos y una dependienta.

La figura muestra el organigrama de una empresa de alimentación organizada por funciones. Identifica el departamento que falta, marcado con «?», y explica dos decisiones típicas que toma (pista: la empresa acaba de publicar un anuncio para contratar operarios y quiere renegociar los turnos).

Una empresa tiene los cinco departamentos funcionales típicos: dirección general, comercial, producción (u operaciones), finanzas y personas. Indica qué departamento decide cada asunto y justifícalo: lanzar una campaña de publicidad, pedir un préstamo para comprar una máquina, contratar a dos operarios, fijar el calendario de fabricación del mes y aprobar la apertura de una segunda planta.

En una empresa tradicional hay seis niveles jerárquicos entre el operario y el director general; en una startup reciente hay solo dos. a) Explica la diferencia entre una estructura vertical (alta) y una estructura plana. b) Analiza una ventaja y una desventaja de cada una, pensando en la rapidez para decidir, el costo de los mandos intermedios y el control sobre el trabajo de los empleados.

Una cadena de restaurantes decide todos los menús, precios y ofertas desde la sede central; otra cadena deja que cada restaurante adapte carta y precios a su zona. a) Identifica cuál está centralizada y cuál descentralizada. b) Analiza dos ventajas de cada opción (uniformidad y economías de escala frente a adaptación al cliente local y motivación de los gerentes) y razona cuál encaja mejor en un sector donde los gustos cambian mucho de una ciudad a otra.

«Lácteos del Valle» opera con una estructura funcional clásica: Dirección General, Producción (con las secciones de fábrica y almacén), Comercial (con ventas tradicionales a supermercados y marketing), Financiero y Personas. Para frenar la caída de márgenes, la empresa ha lanzado un canal de venta online directa al consumidor final (D2C). Tras seis meses, se detectan graves problemas: Comercial prioriza los pedidos masivos de los supermercados y desatiende las incidencias web; Almacén retrasa los envíos a particulares porque prioriza los palés de la gran distribución; y Financiero bloquea promociones online porque no encajan con los plazos de cobro a 60 días habituales.

1. a) Justifica por qué la estructura funcional tradicional está fallando ante esta nueva línea de negocio y analiza si el problema principal es de diseño estructural o de coordinación interdepartamental.
2. b) Diseña y argumenta una reestructuración organizativa (puedes optar por una estructura divisional, matricial o la incorporación de comités/órganos staff) que solucione estos cuellos de botella sin duplicar innecesariamente los costes fijos de la empresa.
3. c) Si la dirección opta por mantener la estructura funcional pero creando la figura de un «Product Manager / Responsable de E-commerce», predice qué conflictos de autoridad (línea frente a staff o doble dependencia) surgirán con los directores de Producción y Comercial, y cómo deberían regularse formalmente para asegurar su eficacia.

«Instalaciones Voltaicas S.L.» ha pasado en tres años de 8 a 42 trabajadores y ha multiplicado por cuatro su facturación. Sin embargo, el margen de beneficio ha caído un 35 % y los clientes denuncian retrasos medios de tres semanas en la entrega de presupuestos y ejecución. El fundador y director general afirma: «Si quiero que las cosas salgan bien, tengo que firmar yo mismo cada compra superior a 100 pesos, revisar los turnos semanales y validar cada presupuesto técnico; mis empleados no asumen responsabilidades y cometen fallos».

1. a) Evalúa críticamente la postura del fundador a partir de los conceptos de tramo de control, costes de agencia y centralización frente a descentralización. Demuestra cómo su estilo directivo genera deseconomías internas y fuga de talento.
2. b) Diseña una propuesta de departamentalización y redistribución de la autoridad para los 42 empleados. Delimita con precisión qué decisiones estratégicas debe retener la dirección general y qué decisiones tácticas y operativas deben descentralizarse, fijando límites cuantitativos y de responsabilidad.
3. c) Diseña tres mecanismos formales de control y coordinación (que no consistan en la supervisión directa y personal del fundador) para asegurar que la delegación no derive en pérdida de calidad ni en desvíos presupuestarios.

Distingue entre organización formal (la que aparece en el organigrama: departamentos, jerarquía, funciones escritas) y organización informal (las relaciones reales que no están escritas: amistades, influencias, costumbres). Pon dos ejemplos de cada una en un centro de estudios o en una empresa que conozcas y explica por qué la organización informal puede ayudar o puede estorbar.

En la empresa logística «Trans-Iberia», la recién nombrada Directora de Operaciones ha implantado un nuevo protocolo digital de asignación de rutas para reducir un 12 % el consumo de combustible. Dos meses después, el consumo no ha bajado y se multiplican las quejas de los chóferes. Una auditoría interna revela que los conductores ignoran la aplicación y siguen acudiendo a Carmen, una jefa de administración con 25 años en la empresa sin autoridad jerárquica sobre ellos, quien reorganiza los cuadrantes manualmente en una pizarra basándose en su conocimiento empírico del tráfico y de las afinidades personales de la plantilla.

1. a) Analiza el conflicto existente confrontando las fuentes de poder (autoridad legítima formal frente a poder experto y de referencia en la organización informal). Justifica por qué el diseño formal de la nueva directora ha fracasado frente a la red informal de Carmen.
2. b) Predice qué consecuencias organizativas tendría para la empresa una intervención disciplinaria estricta (por ejemplo, sancionar a Carmen y obligar por la fuerza al uso de la aplicación) frente a ignorar la situación y dejar que Carmen siga decidiendo al margen del sistema.
3. c) Diseña una estrategia organizativa de integración que permita a la Dirección de Operaciones aprovechar el capital relacional y los conocimientos de Carmen sin socavar la autoridad formal ni renunciar a la optimización tecnológica.