Dirección, liderazgo y motivación

La función directiva suele resumirse en cuatro tareas: planificar, organizar, dirigir y controlar. Explica en qué consiste cada una con un ejemplo aplicado a la dueña de una tienda de ropa que prepara la campaña de rebajas de enero.

No es lo mismo ser jefe, ser directivo y ser líder. Explica las diferencias entre ocupar un cargo con autoridad formal (jefe), gestionar recursos y procesos (directivo) y ser seguido voluntariamente por los demás (líder). Razona, con un ejemplo de cada caso, si una persona puede ser jefa sin ser líder y si puede ser líder sin tener ningún cargo.

Tres jefes dirigen de forma muy distinta: uno decide todo solo y da órdenes cerradas (autoritario), otro consulta y decide con el equipo (democrático o participativo) y un tercero apenas interviene y deja hacer (laissez-faire). Indica qué estilo encaja mejor en cada situación y por qué: una cuadrilla de obra donde un descuido puede causar un accidente, un equipo de diseñadores veteranos creando una colección nueva, y un grupo de investigadores expertos acostumbrados a trabajar con autonomía.

La figura muestra la pirámide de las necesidades de Maslow aplicada a la empresa, con lo que la empresa puede ofrecer en cada nivel. Identifica el nivel que falta, marcado con «?», y pon un ejemplo de qué puede hacer una empresa para cubrirlo.

Según Herzberg hay factores higiénicos (si faltan, producen insatisfacción, pero tenerlos no basta para motivar) y factores motivadores (los que de verdad empujan a dar más). a) Clasifica estos seis: el salario, la limpieza del puesto de trabajo, el reconocimiento por un trabajo bien hecho, la relación con los compañeros, asumir más responsabilidad y la posibilidad de promocionar. b) Explica, con esta teoría, por qué una subida de sueldo por sí sola rara vez convierte a un empleado desmotivado en uno comprometido.

McGregor describió dos jefes opuestos: el de la teoría X cree que la gente es vaga por naturaleza y solo trabaja si se le controla y se le teme; el de la teoría Y cree que la gente quiere trabajar bien y busca responsabilidades. a) Describe cómo dirigiría cada uno un mismo equipo: controles, plazos, comunicación, premios y castigos. b) Explica qué es la «profecía autocumplida» en este contexto: qué le ocurre a largo plazo a un equipo al que se trata siempre según la teoría X.

Un mismo director se enfrenta en una semana a tres situaciones: un aviso urgente de seguridad que obliga a evacuar la planta, un equipo de técnicos veteranos y muy cualificados al que encarga un proyecto nuevo, y un grupo de becarios recién llegados que aún no saben hacer el trabajo. a) Recomienda qué estilo de dirección conviene en cada situación y por qué. b) Concluye qué dice el llamado liderazgo situacional sobre la idea de que existe «el mejor estilo» de dirección para todos los casos.

Una empresa de reparto pierde cada año al 40 % de sus mensajeros. Paga el salario mínimo, los jefes de ruta solo aparecen para gritar cuando algo sale mal, no hay capacitación ni posibilidad de ascenso y los turnos cambian cada semana sin avisar. a) Diagnostica el problema usando la pirámide de Maslow (qué necesidades cubre y cuáles no) y la teoría de Herzberg (qué factores faltan). b) Propón tres medidas para reducir la rotación, una económica y dos no económicas, justificando cada una con las teorías anteriores. c) Razona por qué reducir la rotación puede resultar rentable aunque cueste dinero (costos de selección, capacitación de novatos, errores y mala imagen).

Diseña un plan de motivación para una tienda de deportes con seis dependientes que cobran poco más del salario mínimo y llevan años haciendo exactamente lo mismo. Incluye: a) dos incentivos económicos concretos (por ejemplo, un variable por ventas o un bonus por objetivos) explicando cómo funcionarían; b) tres incentivos no económicos (formación, autonomía, reconocimiento, horarios flexibles, promoción interna), indicando qué necesidad o factor motivador ataca cada uno; c) una forma de medir al cabo de un año si el plan ha funcionado.