La toma de decisiones y la simulación

Enumera y describe las etapas del proceso de toma de decisiones: definir el problema, recabar información, generar alternativas, valorarlas, elegir, implantar y controlar.

Distingue entre decisiones estratégicas (largo plazo, difíciles de revertir) y operativas (día a día, reversibles), y clasifica estas cuatro: abrir una nueva tienda, cambiar el horario de apertura, lanzarse a vender online y cambiar de proveedor de café.

La figura muestra un árbol de decisión: una empresa duda si abrir un segundo local y, si lo abre, el resultado depende de la demanda. Calcula el valor esperado de abrir y razona si, con esos datos, conviene abrir o no.

Una empresa valora lanzar un producto: si tiene éxito (probabilidad del 60 %) ganará $\$1\,000\,000$, y si fracasa (probabilidad del 40 %) perderá $\$400\,000$. a) Calcula el valor esperado del lanzamiento como suma de cada resultado ponderado por su probabilidad. b) Razona si el valor esperado basta para decidir o hacen falta más datos.

«Dulces Artesanos» opera al 100 % de su capacidad en su único obrador y rechaza pedidos cada fin de semana. La dirección debate tres alternativas de expansión: A1) Ampliar el local actual alquilando el bajo contiguo (alta inversión fija y obras, pero control directo de la calidad artesanal); A2) Subcontratar la masa base a una fábrica industrial y hacer solo el horneado final (costes fijos mínimos y entrega rápida, pero riesgo de pérdida de exclusividad y reputación); A3) Abrir un gran obrador central en un polígono industrial para abastecer este y futuros locales (requiere un préstamo bancario elevado que compromete la liquidez a corto plazo). Diseña una matriz de decisión multicriterio: define tres criterios cuantitativos o cualitativos justificados, asigna una ponderación porcentual coherente a cada uno y razona qué alternativa debe elegir la empresa si su prioridad estratégica inmediata es proteger su imagen de marca sin incurrir en un alto riesgo de insolvencia.

Una hoja de cálculo permite simular escenarios del tipo «¿qué pasa si...?». Explica qué es una simulación de este tipo y diseña, describiéndola, una hoja sencilla para una cafetería que quiera ver cómo cambia su beneficio si sube el precio del café un 10 % y las ventas caen un 5 %.

Enumera las partes básicas de un plan de negocio (idea y equipo, análisis de mercado, plan de marketing, plan de operaciones y plan económico-financiero) y explica qué pregunta responde cada parte.

Una startup de movilidad eléctrica solicita 200,000 pesos a una entidad bancaria y presenta un plan de negocio que contiene las siguientes premisas:

• Plan de marketing: prevé duplicar las ventas de suscripciones cada mes durante el primer año basándose exclusivamente en recomendaciones espontáneas en redes sociales, con presupuesto publicitario de 0 pesos.

• Plan de operaciones: externaliza el 100 % del ensamblaje de los patinetes a un único proveedor extranjero con plazos de entrega marítima de 60 días, sin previsión de stock de seguridad en España.

• Plan financiero: proyecta un margen de beneficio neto del 35 % desde el segundo mes y no contempla necesidades de fondo de maniobra ni líneas de crédito para imprevistos.

1. a) Detecta y argumenta las incoherencias y fallos de viabilidad que existen entre estos tres apartados del plan de negocio.
2. b) Si fueras el analista de riesgos del banco, justifica si aprobarías o denegarías la operación y señala qué dos apartados revisarías con mayor detalle para evaluar la capacidad real de devolución de la deuda.

Los sesgos estropean las decisiones: el anclaje (quedarse con la primera cifra oída), el exceso de confianza y la falacia del costo hundido («ya hemos gastado mucho, hay que seguir»). Explica cada sesgo con un ejemplo empresarial y una técnica para reducirlo al decidir.