La presa de decisions i la simulació

Enumera i descriu les etapes del procés de presa de decisions: definir el problema, recollir informació, generar alternatives, valorar-les, triar, implantar i controlar.

Distingeix entre decisions estratègiques (a llarg termini, difícils de revertir) i operatives (del dia a dia, reversibles), i classifica aquestes quatre: obrir una nova botiga, canviar l'horari d'obertura, llançar-se a vendre en línia i canviar de proveïdor de cafè.

Classifica aquestes decisions d'un forn de pa en estratègiques o operatives i justifica la teva classificació: comprar un forn industrial nou, contestar una queixa d'un client, llançar una línia de productes sense gluten i decidir la carta del mes vinent.

La figura mostra un arbre de decisió: una empresa dubta si obrir un segon local i, si l'obre, el resultat depèn de la demanda. Calcula el valor esperat d'obrir i raona si, amb aquestes dades, convé obrir o no.

Distingeix entre decidir en condicions de risc (es coneixen les probabilitats) i d'incertesa (no es coneixen), amb l'exemple d'una gelateria que decideix quant de gelat produir segons l'estiu que s'espera.

Una empresa valora llançar un producte: si té èxit (probabilitat del 60%) guanyarà $50.000\ \text{€}$, i si fracassa (probabilitat del 40%) perdrà $20.000\ \text{€}$. a) Calcula el valor esperat del llançament com a suma de cada resultat ponderat per la seva probabilitat. b) Raona si el valor esperat és prou per decidir o calen més dades.

Una pastisseria tria local entre tres opcions amb aquests criteris ponderats: lloguer ($40\ \%$), pas de gent ($35\ \%$) i mida ($25\ \%$). Les puntuacions, de 0 a 10, són: local A — 7, 9 i 5; local B — 5, 6 i 9; local C — 8, 7 i 8. a) Calcula la puntuació ponderada de cada local. b) Explica quin local tria aquest mètode i quins límits té refiar-se només dels números.

Una fàbrica ha de triar quant produir d'un producte nou sense conèixer probabilitats: si produeix poc guanya $10.000\ \text{€}$ segur; si produeix el normal, guanya $30.000\ \text{€}$ amb demanda alta, $15.000\ \text{€}$ amb mitjana i $5.000\ \text{€}$ amb baixa; si produeix molt, guanya $50.000\ \text{€}$ amb demanda alta i perd $10.000\ \text{€}$ amb baixa. Aplica el criteri optimista (maximax) i el pessimista (maximin) i explica quin tipus de decisor tria cadascun.

Una cooperativa agrícola ha de decidir quin conreu sembrar davant una temporada climàtica incerta (any sec, normal o plujós), sense estimacions de probabilitat. La matriu de beneficis nets previstos (€) és la següent:

• Blat: 8.000 € (sec), 8.000 € (normal), 8.000 € (plujós).

• Blat de moro: 4.000 € (sec), 14.000 € (normal), 14.000 € (plujós).

• Alvocat: -5.000 € (sec), 11.000 € (normal), 28.000 € (plujós).

1. a) Determina quin conreu triar segons el criteri optimista (Maximax), el criteri pessimista (Wald) i el criteri de cost d'oportunitat o penediment mínim (Savage), construint per a aquest últim la matriu de recances.
2. b) La cooperativa té contret un deute bancari inaplaçable de 6.000 € que venç al tancament de campanya; incórrer en impagament suposaria l'embargament de la maquinària. Justifica quin conreu ha de seleccionar el consell rector atenent aquesta restricció financera i argumenta per què aplicar el criteri de Laplace (equiprobabilitat) resultaria perillós en aquest cas.

Explica què és una simulació del tipus «què passa si...?» amb un exemple senzill: un quiosc vol saber com canvia el seu benefici mensual si el preu dels refrescos puja un 10% i ven un 5% menys d'unitats.

Un full de càlcul permet simular escenaris del tipus «què passa si...?». Explica què és una simulació d'aquest tipus i dissenya, descrivint-lo, un full senzill per a una cafeteria que vulgui veure com canvia el seu benefici si puja el preu del cafè un 10% i les vendes cauen un 5%.

Enumera les parts bàsiques d'un pla de negoci (idea i equip, anàlisi de mercat, pla de màrqueting, pla d'operacions i pla economicofinancer) i explica quina pregunta respon cada part.

Analitza les següents intervencions en la reunió del comitè de direcció d'una empresa tèxtil:

1. Directora d'Expansió: «El primer consultor va estimar que entrar al mercat francès costaria 500.000 €. Encara que informes posteriors més detallats eleven aquesta xifra a 800.000 €, ens hem de cenyir als 500.000 € inicials perquè aquesta va ser la referència acordada».

2. Director de Producció: «El nostre equip mai falla en els terminis; no cal pressupostar fons per a contingències ni contractar assegurances de retard en la nova línia de muntatge».

3. Director General: «Portem invertits 200.000 € en el desenvolupament de la nostra pròpia plataforma de venda. Encara que els clients prefereixen comprar a través de distribuïdors externs i el web propi no capta trànsit, cancel·lar el projecte ara seria llençar aquests diners a les escombraries; cal aportar 50.000 € més».

1. a) Identifica i justifica el biaix cognitiu que distorsiona la postura de cada directiu, explicant el perjudici econòmic potencial per a la companyia.
2. b) Dissenya un protocol o tècnica específica de presa de decisions per neutralitzar cadascun d'aquests tres biaixos en futurs comitès.

Una empresa de programari va destinar l'any passat 40.000 € al desenvolupament d'una aplicació per a centres esportius. Després de la irrupció al mercat d'un competidor internacional gratuït, el projecte es troba congelat. El responsable tècnic proposa continuar: «Si invertim 10.000 € addicionals per finalitzar-la, obtindrem uns ingressos nets futurs de 7.000 €. Amb això recuperarem almenys una part dels 40.000 € que ja portem gastats». En canvi, la responsable de màrqueting suggereix cancel·lar l'app i destinar aquests 10.000 € a promocionar una línia de negoci consolidada, la qual cosa generarà amb certesa 14.000 € d'ingressos nets.

1. a) Rebat l'argument del responsable tècnic: identifica la fal·làcia econòmica en què es recolza i demostra formalment per què continuar invertint destrueix valor.
2. b) Determina raonadament la decisió financera òptima aplicant els conceptes de costos rellevants i cost d'oportunitat, indicant el resultat econòmic diferencial entre ambdues opcions.

En Marcos vol obrir una botiga gurmet. En buscar ubicació, va acceptar la renda del primer local que va veure (2.400 € mensuals) perquè l'agent immobiliari li va assegurar que era «un preu excepcional per a la zona», de manera que no va visitar cap altre immoble ni va contrastar preus per metre quadrat. Així mateix, per calcular els ingressos del seu pla de tresoreria, va projectar per a tot l'any el volum de vendes que va obtenir el seu oncle en una fira nadalenca de tres dies, argumentant: «Si a ell li va anar tan bé al desembre, amb la meva dedicació assoliré aquestes xifres diàriament sense problemes».

1. a) Identifica els dos biaixos presents en la planificació d'en Marcos i explica com afectarà cadascun a la viabilitat econòmica i al risc de liquiditat del seu negoci.
2. b) Dissenya un mètode rigorós de recollida de dades i una anàlisi d'escenaris (pessimista, esperat i optimista) que en Marcos hauria d'aplicar per formular previsions realistes abans de comprometre els seus fons.