Direcció, lideratge i motivació

La funció directiva se sol resumir en quatre tasques: planificar, organitzar, dirigir i controlar. Explica en què consisteix cadascuna amb un exemple aplicat a la propietària d'una botiga de roba que prepara la campanya de rebaixes de gener.

No és el mateix ser cap, ser directiu i ser líder. Explica les diferències entre ocupar un càrrec amb autoritat formal (cap), gestionar recursos i processos (directiu) i ser seguit voluntàriament pels altres (líder). Raona, amb un exemple de cada cas, si una persona pot ser cap sense ser líder i si pot ser líder sense tenir cap càrrec.

Tres caps dirigeixen de manera molt diferent: un decideix tot sol i dona ordres tancades (autoritari), un altre consulta i decideix amb l'equip (democràtic o participatiu) i un tercer amb prou feines intervé i deixa fer (laissez-faire). Indica quin estil encaixa millor en cada situació i per què: una colla d'obra on una distracció pot causar un accident, un equip de dissenyadors veterans creant una col·lecció nova, i un grup d'investigadors experts acostumats a treballar amb autonomia.

La figura mostra la piràmide de les necessitats de Maslow aplicada a l'empresa, amb el que l'empresa pot oferir en cada nivell. Identifica el nivell que falta, marcat amb «?», i posa un exemple de què pot fer una empresa per cobrir-lo.

Ordena les cinc necessitats de la piràmide de Maslow (fisiològiques, seguretat, socials o de pertinença, estima i autorealització) i assigna a cada nivell una mesura d'empresa que el cobreix: un sou digne, un contracte estable, activitats d'equip, un programa de reconeixement i un pla de carrera per assumir projectes propis.

Una operària de fàbrica amb contracte temporal diu en una enquesta: «No em preocupa ascendir; em preocupa arribar a final de mes i que em renovin». a) Situa les seves preocupacions a la piràmide de Maslow i explica per què les mesures de motivació de «nivell alt» (formació, projectes il·lusionants) no funcionaran amb ella. b) Proposa què pot fer l'empresa per motivar-la atacant els nivells que ella necessita. c) Explica, segons Maslow, per què una necessitat ja satisfeta deixa de motivar.

Segons Herzberg hi ha factors higiènics (si falten, produeixen insatisfacció, però tenir-los no és prou per motivar) i factors motivadors (els que de debò empenyen a donar més). a) Classifica aquests sis: el salari, la neteja del lloc de treball, el reconeixement per una feina ben feta, la relació amb els companys, assumir més responsabilitat i la possibilitat de promocionar. b) Explica, amb aquesta teoria, per què un augment de sou per si sol rarament converteix un empleat desmotivat en un de compromès.

Una empresa de programari millora l'oficina (cadires noves, fruita de franc, sala de jocs) i puja un 3 % els sous, però els programadors continuen marxant perquè els projectes són avorrits i ningú valora la seva feina. a) Analitza el cas amb la teoria de Herzberg: quins factors ha millorat l'empresa i quins continua sense tocar. b) Proposa tres mesures sobre els factors motivadors (feina interessant, reconeixement, responsabilitat, promoció). c) Conclou quin paper juga el diner segons Herzberg.

Una empresa de repartiment perd cada any el 40 % dels seus missatgers. Paga el salari mínim, els caps de ruta només apareixen per cridar quan alguna cosa surt malament, no hi ha formació ni possibilitat d'ascens i els torns canvien cada setmana sense avisar. a) Diagnostica el problema utilitzant la piràmide de Maslow (quines necessitats cobreix i quines no) i la teoria de Herzberg (quins factors falten). b) Proposa tres mesures per reduir la rotació, una d'econòmica i dues de no econòmiques, justificant cadascuna amb les teories anteriors. c) Raona per què reduir la rotació pot sortir rendible encara que costi diners (costos de selecció, formació de novells, errors i mala imatge).

McGregor va descriure dos caps oposats: el de la teoria X creu que la gent és mandrosa per naturalesa i només treballa si se la controla i se la tem; el de la teoria Y creu que la gent vol treballar bé i busca responsabilitats. a) Descriu com dirigiria cadascun un mateix equip: controls, terminis, comunicació, premis i càstigs. b) Explica què és la «profecia autocomplerta» en aquest context: què li passa a llarg termini a un equip que es tracta sempre segons la teoria X.

Dues directives de sengles botigues opinen: la primera diu «si no els controlo, no treballen»; la segona, «el meu equip ho vol fer bé i només necessita que els deixin». a) Identifica quina teoria de McGregor representa cadascuna i descriu com dirigirà cada botiga (controls, confiança, participació). b) Raona què pot passar a cada botiga a llarg termini amb la motivació i la iniciativa dels empleats. c) Explica si creus que un mateix cap pot comportar-se segons la teoria X amb uns empleats i segons la teoria Y amb uns altres.

Un mateix director s'enfronta en una setmana a tres situacions: un avís urgent de seguretat que obliga a evacuar la planta, un equip de tècnics veterans i molt qualificats a qui encarrega un projecte nou, i un grup de becaris acabats d'arribar que encara no saben fer la feina. a) Recomana quin estil de direcció convé en cada situació i per què. b) Conclou què diu l'anomenat lideratge situacional sobre la idea que existeix «el millor estil» de direcció per a tots els casos.

Explica què són els incentius econòmics i classifica aquests cinc: el salari base mensual, un plus per no faltar a la feina, una comissió per cada venda, un bonus si l'equip assoleix els objectius del trimestre i accions de l'empresa per als directius. Distingeix entre els que premien l'esforç individual i els que premien el resultat del grup.

Una cadena d'òptiques vol passar del sou fix a un sistema amb un 20 % de retribució variable lligada a les vendes de cada botiga. a) Explica què pretén aconseguir l'empresa amb el variable. b) Analitza dos avantatges (alinear l'esforç amb els objectius, premiar qui més ven) i dos riscos (competència insana entre dependents, descuidar el client que no compra, injustícia si la botiga està en una mala zona). c) Proposa com dissenyaries el variable per evitar aquests riscos (barrejar objectius individuals i de botiga, incloure la qualitat del servei).

Un equip d'atenció al client s'avalua només per les trucades ateses per hora. Resultat: pengen ràpid, no resolen els problemes i les reclamacions pugen. a) Explica el fenomen («el que es mesura és el que es fa»: la mètrica ha desplaçat l'objectiu real) i analitza'l com un problema d'incentius mal dissenyats. b) Redissenya l'avaluació amb tres indicadors equilibrats (resolució en la primera trucada, satisfacció del client, temps mitjà) i justifica cadascun. c) Raona quin paper han de tenir les mètriques en la motivació segons Herzberg: són factors higiènics o motivadors?