L'organització interna: estructura i organigrama

Explica per què tota empresa necessita organitzar-se, fins i tot si és petita, basant-te en dues idees: la divisió del treball (cada persona s'especialitza en una tasca) i la necessitat de coordinació (que les peces encaixin). Il·lustra-ho amb un forn de pa en què treballen el propietari, dos flequers i una dependenta.

Relaciona cada tasca amb el departament funcional que la realitza (direcció general, comercial, producció, finances o persones) i justifica breument cada assignació: fixar els objectius de l'any, estudiar què volen els clients, controlar la qualitat del producte, gestionar la nòmina de la plantilla i decidir com pagar la nova maquinària.

Una empresa té els cinc departaments funcionals típics: direcció general, comercial, producció (o operacions), finances i persones. Indica quin departament decideix cada assumpte i justifica-ho: llançar una campanya de publicitat, demanar un préstec per comprar una màquina, contractar dos operaris, fixar el calendari de fabricació del mes i aprovar l'obertura d'una segona planta.

En un organigrama es distingeixen nivells: l'alta direcció, els comandaments intermedis i la base o operaris. Explica què fa cada nivell i com es comuniquen entre si. Situa després en el seu nivell aquestes persones d'un hotel: el director general, la cap de recepció, els recepcionistes i el cap de cuina.

En una empresa tradicional hi ha sis nivells jeràrquics entre l'operari i el director general; en una startup recent n'hi ha només dos. a) Explica la diferència entre una estructura vertical (alta) i una estructura plana. b) Analitza un avantatge i un inconvenient de cadascuna, pensant en la rapidesa per decidir, el cost dels comandaments intermedis i el control sobre la feina dels empleats.

En una empresa, cada cap dirigeix de mitjana 15 persones i hi ha pocs nivells jeràrquics; en una altra, cada cap dirigeix 4 persones i hi ha molts nivells. a) Explica què és el tram de control (nombre de persones que depenen directament d'un comandament) i com es relaciona amb l'alçària de la piràmide de l'empresa. b) Analitza quin tram encaixa millor amb una feina rutinària i fàcil de supervisar i quin amb una feina creativa i complexa, justificant la resposta.

Una cadena de restaurants decideix tots els menús, preus i ofertes des de la seu central; una altra cadena deixa que cada restaurant adapti carta i preus a la seva zona. a) Identifica quina està centralitzada i quina descentralitzada. b) Analitza dos avantatges de cada opció (uniformitat i economies d'escala enfront d'adaptació al client local i motivació dels gerents) i raona quina encaixa millor en un sector on els gustos canvien molt d'una ciutat a una altra.

La propietària d'una cadena de tres floristeries ho decidia tot i ara vol delegar: cada botiga tindrà una encarregada amb poder per decidir comandes, horaris i petites despeses. a) Explica què és delegar i quins tres elements es transfereixen (autoritat per decidir, responsabilitat pel resultat i obligació de retre comptes). b) Analitza què no hauria de delegar mai (fixar l'estratègia de la cadena, supervisar els comptes finals) i què necessita la propietària perquè la delegació funcioni (confiança, formació, informació i control de resultats).

«Instalaciones Voltaicas S.L.» ha passat en tres anys de 8 a 42 treballadors i ha multiplicat per quatre la seva facturació. Tanmateix, el marge de benefici ha caigut un 35 % i els clients denuncien retards mitjans de tres setmanes en el lliurament de pressupostos i execució. El fundador i director general afirma: «Si vull que les coses surtin bé, he de signar jo mateix cada compra superior a 100 €, revisar els torns setmanals i validar cada pressupost tècnic; els meus empleats no assumeixen responsabilitats i cometen errors».

1. a) Avalua críticament la postura del fundador a partir dels conceptes d'àmbit de control, costos d'agència i centralització enfront de descentralització. Demostra com el seu estil directiu genera deseconomies internes i fugida de talent.
2. b) Dissenya una proposta de departamentalització i redistribució de l'autoritat per als 42 empleats. Delimita amb precisió quines decisions estratègiques ha de retenir la direcció general i quines decisions tàctiques i operatives s'han de descentralitzar, fixant límits quantitatius i de responsabilitat.
3. c) Dissenya tres mecanismes formals de control i coordinació (que no consisteixin en la supervisió directa i personal del fundador) per assegurar que la delegació no derivi en pèrdua de qualitat ni en desviaments pressupostaris.

En una fàbrica, el departament de producció decideix sobre la cadena (òrgan de línia), mentre que els departaments de qualitat i de prevenció de riscos assessoren i controlen sense manar sobre els operaris (òrgans de staff o de suport). a) Explica la diferència entre òrgans de línia i òrgans de staff. b) Analitza quins conflictes poden sorgir entre ells (l'staff «fa nosa» a la producció, la línia ignora els avisos de l'staff) i com evitar-los.

Una consultora d'enginyeria civil ha adoptat una estructura matricial: conviuen directors de departament funcional (Càlcul d'Estructures, Geotècnia, Medi Ambient) i directors de projecte (Línia d'AVE, Pont Internacional, Port Comercial). En les últimes setmanes han sorgit greus tensions:

• El Director de Projecte de l'AVE exigeix que dos enginyers sènior d'Estructures treballin en exclusiva per al seu projecte 50 hores setmanals per complir el termini de lliurament sota amenaça de penalització econòmica.

• Al mateix temps, la Directora Funcional d'Estructures els ordena dedicar el 40 % de la seva jornada a auditar el disseny del Pont Internacional per garantir els estàndards tècnics corporatius i formar els enginyers júnior.

• Els enginyers afectats denuncien estrès, ordres contradictòries i bloqueig operatiu.

1. a) Justifica com el trencament del principi d'unitat de comandament genera aquest conflicte i explica quin tipus de tensions horitzontals enfront de verticals són intrínseques a aquest model organitzatiu.
2. b) Dissenya un protocol de presa de decisions o un mecanisme de resolució de conflictes que permeti arbitrar aquestes prioritats entre directors funcionals i directors de projecte sense destruir la flexibilitat matricial.
3. c) Avalua críticament si seria convenient per a aquesta consultora desmantellar la matriu i tornar a una estructura purament funcional o a una estructura divisional per projectes, sospesant la taxa d'utilització de recursos especialitzats enfront de la velocitat de resposta comercial.

Distingeix entre organització formal (la que apareix a l'organigrama: departaments, jerarquia, funcions escrites) i organització informal (les relacions reals que no estan escrites: amistats, influències, costums). Posa dos exemples de cadascuna en un centre d'estudis o en una empresa que coneguis i explica per què l'organització informal pot ajudar o pot fer nosa.

A l'empresa logística «Trans-Iberia», la recentment nomenada Directora d'Operacions ha implantat un nou protocol digital d'assignació de rutes per reduir un 12 % el consum de combustible. Dos mesos després, el consum no ha baixat i es multipliquen les queixes dels xòfers. Una auditoria interna revela que els conductors ignoren l'aplicació i continuen acudint a la Carmen, una cap d'administració amb 25 anys a l'empresa sense autoritat jeràrquica sobre ells, que reorganitza els quadrants manualment en una pissarra basant-se en el seu coneixement empíric del trànsit i de les afinitats personals de la plantilla.

1. a) Analitza el conflicte existent confrontant les fonts de poder (autoritat legítima formal enfront de poder expert i de referència en l'organització informal). Justifica per què el disseny formal de la nova directora ha fracassat davant la xarxa informal de la Carmen.
2. b) Prediu quines conseqüències organitzatives tindria per a l'empresa una intervenció disciplinària estricta (per exemple, sancionar la Carmen i obligar per la força a l'ús de l'aplicació) enfront d'ignorar la situació i deixar que la Carmen continuï decidint al marge del sistema.
3. c) Dissenya una estratègia organitzativa d'integració que permeti a la Direcció d'Operacions aprofitar el capital relacional i els coneixements de la Carmen sense soscavar l'autoritat formal ni renunciar a l'optimització tecnològica.

A «Mecanizados del Norte S.A.», empresa de 60 empleats dedicada a l'automoció, després del relleu generacional en la direcció general s'encarrega una auditoria organitzativa. L'informe dona les conclusions següents:

1. L'organigrama oficial estableix que els torns i l'assignació de maquinària els decideix el Director de Fàbrica; tanmateix, en la pràctica ho resolen diàriament dues operadores veteranes a la línia de muntatge sense càrrec formal ni plus de responsabilitat.

2. Les comandes urgents no passen pel Director Comercial (com fixa el manual de procediments), sinó que els comercials contacten per missatgeria instantània directament amb els oficials de taller, saltant-se els comandaments intermedis.

3. El sistema funciona amb gran agilitat operativa, però davant d'un defecte greu de fabricació que ha costat 45.000 € a l'empresa, cap comandament assumeix la responsabilitat contractual del lot defectuós.

1. a) Analitza críticament el divorci entre l'organització formal i la informal en aquest cas. Justifica per què va sorgir aquesta estructura informal i avalua per què, malgrat aportar flexibilitat quotidiana, resulta inviable per a una empresa sotmesa a estrictes auditories de qualitat i exigències de responsabilitat civil.
2. b) Explica els riscos laborals, psicosocials i de retribució que assumeix l'empresa en mantenir les dues operadores veteranes exercint funcions directives de facto sense suport en l'organigrama formal.
3. c) Dissenya un pla de redisseny organitzatiu per alinear l'estructura formal amb la realitat operativa sense frenar l'agilitat dels processos ni desmotivar el personal implicat (inclou definició de llocs de treball, mecanismes de delegació oficial i sistema d'incentius).