Exercicis: La presa de decisions i la simulació

Enumera i descriu les etapes del procés de presa de decisions: definir el problema, recollir informació, generar alternatives, valorar-les, triar, implantar i controlar.

Distingeix entre decisions estratègiques (a llarg termini, difícils de revertir) i operatives (del dia a dia, reversibles), i classifica aquestes quatre: obrir una nova botiga, canviar l'horari d'obertura, llançar-se a vendre en línia i canviar de proveïdor de cafè.

La figura mostra un arbre de decisió: una empresa dubta si obrir un segon local i, si l'obre, el resultat depèn de la demanda. Calcula el valor esperat d'obrir i raona si, amb aquestes dades, convé obrir o no.

Classifica aquestes decisions d'un forn de pa en estratègiques o operatives i justifica la teva classificació: comprar un forn industrial nou, contestar una queixa d'un client, llançar una línia de productes sense gluten i decidir la carta del mes vinent.

Una cafeteria perd clients a l'hora del migdia. Aplica les dues primeres etapes del procés de decisió: formula el problema amb precisió (quina franja, quins clients, des de quan) i proposa dues alternatives diferents per estudiar.

Explica què és un criteri de decisió i proposa tres criteris per triar proveïdor de fruita per a una botiga (preu, fiabilitat de lliurament, qualitat), ordenant-los segons la seva importància i justificant l'ordre.

Distingeix entre decidir en condicions de risc (es coneixen les probabilitats) i d'incertesa (no es coneixen), amb l'exemple d'una gelateria que decideix quant de gelat produir segons l'estiu que s'espera.

Explica què és una simulació del tipus «què passa si...?» amb un exemple senzill: un quiosc vol saber com canvia el seu benefici mensual si el preu dels refrescos puja un 10% i ven un 5% menys d'unitats.

Un full de càlcul permet simular escenaris del tipus «què passa si...?». Explica què és una simulació d'aquest tipus i dissenya, descrivint-lo, un full senzill per a una cafeteria que vulgui veure com canvia el seu benefici si puja el preu del cafè un 10% i les vendes cauen un 5%.

Una empresa valora llançar un producte: si té èxit (probabilitat del 60%) guanyarà $50.000\ \text{€}$, i si fracassa (probabilitat del 40%) perdrà $20.000\ \text{€}$. a) Calcula el valor esperat del llançament com a suma de cada resultat ponderat per la seva probabilitat. b) Raona si el valor esperat és prou per decidir o calen més dades.

Enumera les parts bàsiques d'un pla de negoci (idea i equip, anàlisi de mercat, pla de màrqueting, pla d'operacions i pla economicofinancer) i explica quina pregunta respon cada part.

Una empresa valora muntar una parada en un festival: si fa sol (probabilitat del $70\ \%$) guanyarà $12.000\ \text{€}$, i si plou ($30\ \%$) perdrà $4.000\ \text{€}$. a) Calcula el valor esperat de muntar la parada com a suma de cada resultat ponderat per la seva probabilitat. b) Raona si, amb aquesta dada, muntaries la parada i quina altra informació demanaries (quant es pot perdre com a màxim, quines alternatives hi ha aquell cap de setmana).

Una pastisseria tria local entre tres opcions amb aquests criteris ponderats: lloguer ($40\ \%$), pas de gent ($35\ \%$) i mida ($25\ \%$). Les puntuacions, de 0 a 10, són: local A — 7, 9 i 5; local B — 5, 6 i 9; local C — 8, 7 i 8. a) Calcula la puntuació ponderada de cada local. b) Explica quin local tria aquest mètode i quins límits té refiar-se només dels números.

Una botiga dubta si gastar $10.000\ \text{€}$ en una campanya de publicitat: estima que amb un $50\ \%$ de probabilitat augmentarà les vendes i guanyarà $30.000\ \text{€}$ addicionals, i amb un altre $50\ \%$ la campanya amb prou feines funcionarà i només recuperarà $4.000\ \text{€}$. a) Dibuixa, descrivint-lo amb paraules, l'arbre de decisió (fer campanya o no fer-ne). b) Calcula el valor esperat de fer campanya i decideix.

Pots fer-ho en paper i enviar una foto amb la teva resposta.

Una fàbrica ha de triar quant produir d'un producte nou sense conèixer probabilitats: si produeix poc guanya $10.000\ \text{€}$ segur; si produeix el normal, guanya $30.000\ \text{€}$ amb demanda alta, $15.000\ \text{€}$ amb mitjana i $5.000\ \text{€}$ amb baixa; si produeix molt, guanya $50.000\ \text{€}$ amb demanda alta i perd $10.000\ \text{€}$ amb baixa. Aplica el criteri optimista (maximax) i el pessimista (maximin) i explica quin tipus de decisor tria cadascun.

Dissenya, descrivint-lo, un full de càlcul de simulació per a una papereria: quines cel·les d'entrada tindria (preu mitjà, unitats venudes, costos fixos, cost variable per unitat), quina fórmula calcularia el benefici i quins dos experiments «què passa si...?» hi faries.

«Dulces Artesanos» opera al 100 % de la seva capacitat en el seu únic obrador i rebutja comandes cada cap de setmana. La direcció debat tres alternatives d'expansió: A1) Ampliar el local actual llogant el baix contigu (alta inversió fixa i obres, però control directe de la qualitat artesanal); A2) Subcontractar la massa base a una fàbrica industrial i fer només la fornada final (costos fixos mínims i lliurament ràpid, però risc de pèrdua d'exclusivitat i reputació); A3) Obrir un gran obrador central en un polígon industrial per assortir aquest i futurs locals (requereix un préstec bancari elevat que compromet la liquiditat a curt termini). Dissenya una matriu de decisió multicriteri: defineix tres criteris quantitatius o qualitatius justificats, assigna una ponderació percentual coherent a cadascun i raona quina alternativa ha de triar l'empresa si la seva prioritat estratègica immediata és protegir la seva imatge de marca sense incórrer en un alt risc d'insolvència.

Analitza les següents intervencions en la reunió del comitè de direcció d'una empresa tèxtil:

1. Directora d'Expansió: «El primer consultor va estimar que entrar al mercat francès costaria 500.000 €. Encara que informes posteriors més detallats eleven aquesta xifra a 800.000 €, ens hem de cenyir als 500.000 € inicials perquè aquesta va ser la referència acordada».

2. Director de Producció: «El nostre equip mai falla en els terminis; no cal pressupostar fons per a contingències ni contractar assegurances de retard en la nova línia de muntatge».

3. Director General: «Portem invertits 200.000 € en el desenvolupament de la nostra pròpia plataforma de venda. Encara que els clients prefereixen comprar a través de distribuïdors externs i el web propi no capta trànsit, cancel·lar el projecte ara seria llençar aquests diners a les escombraries; cal aportar 50.000 € més».

1. a) Identifica i justifica el biaix cognitiu que distorsiona la postura de cada directiu, explicant el perjudici econòmic potencial per a la companyia.
2. b) Dissenya un protocol o tècnica específica de presa de decisions per neutralitzar cadascun d'aquests tres biaixos en futurs comitès.

Una startup de mobilitat elèctrica sol·licita 200.000 € a una entitat bancària i presenta un pla d'empresa que conté les següents premisses:

• Pla de màrqueting: preveu duplicar les vendes de subscripcions cada mes durant el primer any basant-se exclusivament en recomanacions espontànies a les xarxes socials, amb pressupost publicitari de 0 €.

• Pla d'operacions: externalitza el 100 % de l'assemblatge dels patinets a un únic proveïdor estranger amb terminis de lliurament marítim de 60 dies, sense previsió d'estoc de seguretat a Espanya.

• Pla financer: projecta un marge de benefici net del 35 % des del segon mes i no preveu necessitats de fons de maniobra ni línies de crèdit per a imprevistos.

1. a) Detecta i argumenta les incoherències i fallades de viabilitat que hi ha entre aquests tres apartats del pla d'empresa.
2. b) Si fossis l'analista de riscos del banc, justifica si aprovaries o denegaries l'operació i assenyala quins dos apartats revisaries amb més detall per avaluar la capacitat real de devolució del deute.

El taller de bicicletes «BiciRío» valora tres alternatives per al seu canal digital davant la caiguda de trànsit a la botiga: A1 (mantenir només aparador web estàtic sense venda en línia), A2 (botiga en línia amb recollida i muntatge obligatori al taller local) i A3 (comerç electrònic complet amb enviaments a domicili a tota la península). La direcció avalua tres criteris: Inversió i cost operatiu (pes 20 %), Marge unitari de benefici (pes 30 %) i Impacte en la fidelització del client de proximitat (pes 50 %). Les valoracions d'1 a 10 són:

• A1: Inversió: 9; Marge: 6; Fidelització: 5.

• A2: Inversió: 6; Marge: 8; Fidelització: 9.

• A3: Inversió: 3; Marge: 5; Fidelització: 4.

1. a) Resol la matriu de decisió ponderada, identifica l'alternativa guanyadora i justifica per què resulta la més adequada per al model actual de «BiciRío».
2. b) Un nou inversor planteja reorientar l'empresa al mercat nacional, modificant els pesos: Inversió 30 %, Marge 50 % i Fidelització 20 %. Calcula la nova alternativa guanyadora i analitza a quins riscos financers i logístics s'enfrontaria el taller si executa aquest canvi de rumb.

Una empresa de programari va destinar l'any passat 40.000 € al desenvolupament d'una aplicació per a centres esportius. Després de la irrupció al mercat d'un competidor internacional gratuït, el projecte es troba congelat. El responsable tècnic proposa continuar: «Si invertim 10.000 € addicionals per finalitzar-la, obtindrem uns ingressos nets futurs de 7.000 €. Amb això recuperarem almenys una part dels 40.000 € que ja portem gastats». En canvi, la responsable de màrqueting suggereix cancel·lar l'app i destinar aquests 10.000 € a promocionar una línia de negoci consolidada, la qual cosa generarà amb certesa 14.000 € d'ingressos nets.

1. a) Rebat l'argument del responsable tècnic: identifica la fal·làcia econòmica en què es recolza i demostra formalment per què continuar invertint destrueix valor.
2. b) Determina raonadament la decisió financera òptima aplicant els conceptes de costos rellevants i cost d'oportunitat, indicant el resultat econòmic diferencial entre ambdues opcions.

Una cooperativa agrícola ha de decidir quin conreu sembrar davant una temporada climàtica incerta (any sec, normal o plujós), sense estimacions de probabilitat. La matriu de beneficis nets previstos (€) és la següent:

• Blat: 8.000 € (sec), 8.000 € (normal), 8.000 € (plujós).

• Blat de moro: 4.000 € (sec), 14.000 € (normal), 14.000 € (plujós).

• Alvocat: -5.000 € (sec), 11.000 € (normal), 28.000 € (plujós).

1. a) Determina quin conreu triar segons el criteri optimista (Maximax), el criteri pessimista (Wald) i el criteri de cost d'oportunitat o penediment mínim (Savage), construint per a aquest últim la matriu de recances.
2. b) La cooperativa té contret un deute bancari inaplaçable de 6.000 € que venç al tancament de campanya; incórrer en impagament suposaria l'embargament de la maquinària. Justifica quin conreu ha de seleccionar el consell rector atenent aquesta restricció financera i argumenta per què aplicar el criteri de Laplace (equiprobabilitat) resultaria perillós en aquest cas.

En Marcos vol obrir una botiga gurmet. En buscar ubicació, va acceptar la renda del primer local que va veure (2.400 € mensuals) perquè l'agent immobiliari li va assegurar que era «un preu excepcional per a la zona», de manera que no va visitar cap altre immoble ni va contrastar preus per metre quadrat. Així mateix, per calcular els ingressos del seu pla de tresoreria, va projectar per a tot l'any el volum de vendes que va obtenir el seu oncle en una fira nadalenca de tres dies, argumentant: «Si a ell li va anar tan bé al desembre, amb la meva dedicació assoliré aquestes xifres diàriament sense problemes».

1. a) Identifica els dos biaixos presents en la planificació d'en Marcos i explica com afectarà cadascun a la viabilitat econòmica i al risc de liquiditat del seu negoci.
2. b) Dissenya un mètode rigorós de recollida de dades i una anàlisi d'escenaris (pessimista, esperat i optimista) que en Marcos hauria d'aplicar per formular previsions realistes abans de comprometre els seus fons.

El director d'estratègia d'una cadena de distribució afirma davant els accionistes: «Gràcies a l'anàlisi massiva de dades (big data) dels últims cinc anys, el risc empresarial en la tria de noves obertures ha quedat eliminat per complet; les xifres garanteixen l'èxit sense marge d'error».

1. a) Rebat de manera fonamentada l'afirmació diferenciant amb claredat conceptual entre «prendre decisions en condicions de risc» i «prendre decisions en condicions d'incertesa».
2. b) Proposa dos factors crítics de l'entorn empresarial (econòmics, normatius o competitius) que cap registre de dades històriques no pot anticipar i que poden arruïnar una inversió.
3. c) Justifica per què l'etapa de control i retroalimentació dins del procés de decisió continua sent obligatòria, fins i tot quan s'empren algorismes predictius avançats.