La toma de decisiones y la simulación

Enumera y describe las etapas del proceso de toma de decisiones: definir el problema, recabar información, generar alternativas, valorarlas, elegir, implantar y controlar.

Distingue entre decisiones estratégicas (largo plazo, difíciles de revertir) y operativas (día a día, reversibles), y clasifica estas cuatro: abrir una nueva tienda, cambiar el horario de apertura, lanzarse a vender online y cambiar de proveedor de café.

Clasifica estas decisiones de una panadería en estratégicas u operativas y justifica tu clasificación: comprar un horno industrial nuevo, contestar una queja de un cliente, lanzar una línea de productos sin gluten y decidir la carta del mes próximo.

La figura muestra un árbol de decisión: una empresa duda si abrir un segundo local y, si lo abre, el resultado depende de la demanda. Calcula el valor esperado de abrir y razona si, con esos datos, conviene abrir o no.

Distingue entre decidir en condiciones de riesgo (se conocen las probabilidades) y de incertidumbre (no se conocen), con el ejemplo de una heladería que decide cuánto helado producir según el verano que se espera.

Una empresa valora lanzar un producto: si tiene éxito (probabilidad del 60 %) ganará $50.000\ \text{€}$, y si fracasa (probabilidad del 40 %) perderá $20.000\ \text{€}$. a) Calcula el valor esperado del lanzamiento como suma de cada resultado ponderado por su probabilidad. b) Razona si el valor esperado basta para decidir o hacen falta más datos.

Una pastelería elige local entre tres opciones con estos criterios ponderados: alquiler ($40\ \%$), tránsito de gente ($35\ \%$) y tamaño ($25\ \%$). Las puntuaciones, de 0 a 10, son: local A — 7, 9 y 5; local B — 5, 6 y 9; local C — 8, 7 y 8. a) Calcula la puntuación ponderada de cada local. b) Explica qué local elige este método y qué límites tiene fiarse solo de los números.

Una fábrica debe elegir cuánto producir de un producto nuevo sin conocer probabilidades: si produce poco gana $10.000\ \text{€}$ seguro; si produce lo normal, gana $30.000\ \text{€}$ con demanda alta, $15.000\ \text{€}$ con media y $5.000\ \text{€}$ con baja; si produce mucho, gana $50.000\ \text{€}$ con demanda alta y pierde $10.000\ \text{€}$ con baja. Aplica el criterio optimista (maximax) y el pesimista (maximin) y explica qué tipo de decisor elige cada uno.

Una empresa agrícola elige qué plantar sin conocer las probabilidades del año: trigo (gana $8.000\ \text{€}$ en año seco, $8.000\ \text{€}$ en normal y $8.000\ \text{€}$ en lluvioso), maíz ($4.000\ \text{€}$, $14.000\ \text{€}$ y $14.000\ \text{€}$) o un cultivo tropical ($-4.000\ \text{€}$, $12.000\ \text{€}$ y $28.000\ \text{€}$). a) Aplica los criterios optimista, pesimista y de Laplace (media de los tres escenarios). b) Explica qué revela cada criterio sobre el carácter del decisor y con cuál te quedarías.

Explica qué es una simulación del tipo «¿qué pasa si...?» con un ejemplo sencillo: un quiosco quiere saber cómo cambia su beneficio mensual si el precio de los refrescos sube un 10 % y vende un 5 % menos de unidades.

Una hoja de cálculo permite simular escenarios del tipo «¿qué pasa si...?». Explica qué es una simulación de este tipo y diseña, describiéndola, una hoja sencilla para una cafetería que quiera ver cómo cambia su beneficio si sube el precio del café un 10 % y las ventas caen un 5 %.

Enumera las partes básicas de un plan de negocio (idea y equipo, análisis de mercado, plan de marketing, plan de operaciones y plan económico-financiero) y explica qué pregunta responde cada parte.

Los sesgos estropean las decisiones: el anclaje (quedarse con la primera cifra oída), el exceso de confianza y la falacia del coste hundido («ya hemos gastado mucho, hay que seguir»). Explica cada sesgo con un ejemplo empresarial y una técnica para reducirlo al decidir.

Una empresa lleva gastados $40.000\ \text{€}$ en un proyecto que no despega y debe decidir si invierte $10.000\ \text{€}$ más o lo abandona. Explica qué es el coste hundido, por qué no debería pesar en la decisión («ya hemos gastado mucho») y qué preguntas sí debe hacerse la empresa (¿qué puede ganar desde hoy con esos $10.000\ \text{€}$?, ¿qué alternativas tiene ese dinero?).

Un empresario se queda con el primer local que visita porque «el precio le pareció razonable», y en su previsión de ventas usa el mejor mes que recuerda. Identifica los dos sesgos presentes (anclaje y exceso de confianza), explica cómo han contaminado la decisión y rediseña el proceso para reducirlos (comparar varias opciones, buscar datos de negocios parecidos, hacer previsión pesimista-media-optimista).