Els escenaris: explorar diversos futurs possibles

Explica què és un escenari en la planificació empresarial i per a què serveix explorar-ne diversos en lloc de treballar amb un únic pla «oficial».

Distingeix entre escenari probable (el que sembla que passarà), possible (el que podria passar) i preferible (el que voldríem que passés), posant un exemple de cadascun per al sector del turisme rural.

Explica què és un escenari en planificació i dues característiques que ha de tenir per ser útil (plaent, coherent internament), i raona per què un escenari no és una predicció.

Per explorar el futur d'un quiosc de premsa, proposa dues variables clau de gran incertesa (per exemple, els hàbits de lectura de premsa en paper i la regulació dels quioscos) i justifica per què triaries aquestes i no pas unes altres.

Per construir escenaris es trien dues o tres variables clau de gran incertesa. Proposa les dues variables clau que faries servir per explorar el futur de les llibreries físiques i justifica per què són les que més incertesa i més impacte tenen.

Per al futur de les sales de cinema, tria dos eixos d'incertesa (hàbits de consum audiovisual a casa, preu i atractiu de l'experiència de sortir) i descriu amb nom propi els quatre escenaris que es formen en creuar-los.

Una autoescola tradicional observa l'arribada del cotxe autònom. Construeix dos escenaris a deu anys (un en què la conducció autònoma s'imposa ràpidament i un altre en què avança a poc a poc) i explica quina decisió robusta podria prendre avui que li servís en tots dos casos.

Una empresa de jardineria tem les restriccions de reg per sequera. Construeix dos escenaris a cinc anys (restriccions severes i freqüents enfront de restriccions ocasionals) i proposa una decisió robusta per a avui, com especialitzar-se en jardins de baix consum d'aigua, que li serveixi en tots dos.

Un forn de pa dubta entre dues inversions: ampliar l'obrador (guanya $80.000\ \text{€}$ si la demanda creix i perd $30.000\ \text{€}$ si cau) o reforçar la botiga en línia (guanya $30.000\ \text{€}$ si la demanda creix i perd $5.000\ \text{€}$ si cau). a) Analitza cada opció en els dos escenaris. b) Raona la diferència entre l'opció òptima en un escenari i l'opció robusta en tots, i recomana'n una segons el perfil de risc de l'empresa.

Els senyals febles són indicis primerencs de canvi que encara no són tendències. Explica què són, per què convé vigilar-los i quins senyals hauria de vigilar una empresa de taxis (apps de mobilitat compartida, normes sobre el vehicle autònom, hàbits dels joves).

Durant una reunió d'estratègia corporativa, un directiu afirma: «Dissenyar escenaris alternatius és una pèrdua de temps: la tasca d'un bon gestor és predir amb exactitud el futur i apostar-hi». a) Rebat l'afirmació d'aquest directiu diferenciant conceptualment entre predicció i exploració d'escenaris en entorns volàtils i complexos. b) Justifica quin valor estratègic aporta la tècnica d'escenaris a una empresa encara que finalment cap dels escenaris plantejats es compleixi al peu de la lletra.

Després d'una greu crisi logística internacional que va col·lapsar els principals ports, la naviliera TransOcean va reconfigurar les seves rutes en dues setmanes, mentre que la seva principal competidora va trigar quatre mesos i va patir pèrdues milionàries. La direcció d'aquesta darrera va al·legar: «Era un esdeveniment completament imprevisible; ningú no podia haver-lo anticipat en el seu pla de negoci». a) Rebat l'argument de l'empresa competidora diferenciant entre predir un fet puntual i preparar-se davant d'escenaris plausibles d'incertesa. b) Explica quins avantatges estratègics i operatius va obtenir TransOcean gràcies a la planificació prèvia d'escenaris, justificant per què el valor d'aquest mètode rau en l'aprenentatge organitzatiu i no en el mer encert probabilístic.