Dirección, liderazgo y motivación

La función directiva suele resumirse en cuatro tareas: planificar, organizar, dirigir y controlar. Explica en qué consiste cada una con un ejemplo aplicado a la dueña de una tienda de ropa que prepara la campaña de rebajas de enero.

No es lo mismo ser jefe, ser directivo y ser líder. Explica las diferencias entre ocupar un cargo con autoridad formal (jefe), gestionar recursos y procesos (directivo) y ser seguido voluntariamente por los demás (líder). Razona, con un ejemplo de cada caso, si una persona puede ser jefa sin ser líder y si puede ser líder sin tener ningún cargo.

Tres jefes dirigen de forma muy distinta: uno decide todo solo y da órdenes cerradas (autoritario), otro consulta y decide con el equipo (democrático o participativo) y un tercero apenas interviene y deja hacer (laissez-faire). Indica qué estilo encaja mejor en cada situación y por qué: una cuadrilla de obra donde un descuido puede causar un accidente, un equipo de diseñadores veteranos creando una colección nueva, y un grupo de investigadores expertos acostumbrados a trabajar con autonomía.

La figura muestra la pirámide de las necesidades de Maslow aplicada a la empresa, con lo que la empresa puede ofrecer en cada nivel. Identifica el nivel que falta, marcado con «?», y pon un ejemplo de qué puede hacer una empresa para cubrirlo.

Ordena las cinco necesidades de la pirámide de Maslow (fisiológicas, seguridad, sociales o de pertenencia, estima y autorrealización) y asigna a cada nivel una medida de empresa que lo cubre: un sueldo digno, un contrato estable, actividades de equipo, un programa de reconocimiento y un plan de carrera para asumir proyectos propios.

Una operaria de fábrica con contrato temporal dice en una encuesta: «No me preocupa ascender; me preocupa llegar a fin de mes y que me renueven». a) Sitúa sus preocupaciones en la pirámide de Maslow y explica por qué las medidas de motivación de «nivel alto» (formación, proyectos ilusionantes) no funcionarán con ella. b) Propón qué puede hacer la empresa para motivarla atacando los niveles que ella necesita. c) Explica, según Maslow, por qué una necesidad ya satisfecha deja de motivar.

Según Herzberg hay factores higiénicos (si faltan, producen insatisfacción, pero tenerlos no basta para motivar) y factores motivadores (los que de verdad empujan a dar más). a) Clasifica estos seis: el salario, la limpieza del puesto de trabajo, el reconocimiento por un trabajo bien hecho, la relación con los compañeros, asumir más responsabilidad y la posibilidad de promocionar. b) Explica, con esta teoría, por qué una subida de sueldo por sí sola rara vez convierte a un empleado desmotivado en uno comprometido.

Una empresa de software mejora la oficina (sillas nuevas, fruta gratis, sala de juegos) y sube un 3 % los sueldos, pero los programadores siguen marchándose porque los proyectos son aburridos y nadie valora su trabajo. a) Analiza el caso con la teoría de Herzberg: qué factores ha mejorado la empresa y cuáles sigue sin tocar. b) Propón tres medidas sobre los factores motivadores (trabajo interesante, reconocimiento, responsabilidad, promoción). c) Concluye qué papel juega el dinero según Herzberg.

Una empresa de reparto pierde cada año al 40 % de sus mensajeros. Paga el salario mínimo, los jefes de ruta solo aparecen para gritar cuando algo sale mal, no hay formación ni posibilidad de ascenso y los turnos cambian cada semana sin avisar. a) Diagnostica el problema usando la pirámide de Maslow (qué necesidades cubre y cuáles no) y la teoría de Herzberg (qué factores faltan). b) Propón tres medidas para reducir la rotación, una económica y dos no económicas, justificando cada una con las teorías anteriores. c) Razona por qué reducir la rotación puede salir rentable aunque cueste dinero (costes de selección, formación de novatos, errores y mala imagen).

McGregor describió dos jefes opuestos: el de la teoría X cree que la gente es vaga por naturaleza y solo trabaja si se le controla y se le teme; el de la teoría Y cree que la gente quiere trabajar bien y busca responsabilidades. a) Describe cómo dirigiría cada uno un mismo equipo: controles, plazos, comunicación, premios y castigos. b) Explica qué es la «profecía autocumplida» en este contexto: qué le ocurre a largo plazo a un equipo al que se trata siempre según la teoría X.

Dos directivas de sendas tiendas opinan: la primera dice «si no los controlo, no trabajan»; la segunda, «mi equipo quiere hacerlo bien y solo necesita que les dejen». a) Identifica qué teoría de McGregor representa cada una y describe cómo dirigirá cada tienda (controles, confianza, participación). b) Razona qué puede ocurrir en cada tienda a largo plazo con la motivación y la iniciativa de los empleados. c) Explica si crees que un mismo jefe puede comportarse según la teoría X con unos empleados y según la teoría Y con otros.

Un mismo director se enfrenta en una semana a tres situaciones: un aviso urgente de seguridad que obliga a evacuar la planta, un equipo de técnicos veteranos y muy cualificados al que encarga un proyecto nuevo, y un grupo de becarios recién llegados que aún no saben hacer el trabajo. a) Recomienda qué estilo de dirección conviene en cada situación y por qué. b) Concluye qué dice el llamado liderazgo situacional sobre la idea de que existe «el mejor estilo» de dirección para todos los casos.

Explica qué son los incentivos económicos y clasifica estos cinco: el salario base mensual, un plus por no faltar al trabajo, una comisión por cada venta, un bonus si el equipo cumple los objetivos del trimestre y acciones de la empresa para los directivos. Distingue entre los que premian el esfuerzo individual y los que premian el resultado del grupo.

Una cadena de ópticas quiere pasar del sueldo fijo a un sistema con un 20 % de retribución variable ligada a las ventas de cada tienda. a) Explica qué pretende conseguir la empresa con el variable. b) Analiza dos ventajas (alinear el esfuerzo con los objetivos, premiar al que más vende) y dos riesgos (competencia insana entre dependientes, descuidar al cliente que no compra, injusticia si la tienda está en mala zona). c) Propón cómo diseñarías el variable para evitar esos riesgos (mezclar objetivos individuales y de tienda, incluir la calidad del servicio).

Un equipo de atención al cliente se evalúa solo por las llamadas atendidas por hora. Resultado: cuelgan rápido, no resuelven los problemas y las reclamaciones suben. a) Explica el fenómeno («lo que se mide es lo que se hace»: la métrica ha desplazado al objetivo real) y analízalo como un problema de incentivos mal diseñados. b) Rediseña la evaluación con tres indicadores equilibrados (resolución en la primera llamada, satisfacción del cliente, tiempo medio) y justifica cada uno. c) Razona qué papel deben tener las métricas en la motivación según Herzberg: ¿son factores higiénicos o motivadores?