La organización interna: estructura y organigrama

Explica por qué toda empresa necesita organizarse, incluso si es pequeña, apoyándote en dos ideas: la división del trabajo (cada persona se especializa en una tarea) y la necesidad de coordinación (que las piezas encajen). Ilústralo con una panadería en la que trabajan el dueño, dos panaderos y una dependienta.

Relaciona cada tarea con el departamento funcional que la realiza (dirección general, comercial, producción, finanzas o personas) y justifica brevemente cada asignación: fijar los objetivos del año, estudiar qué quieren los clientes, controlar la calidad del producto, gestionar la nómina de la plantilla y decidir cómo pagar la nueva maquinaria.

Una empresa tiene los cinco departamentos funcionales típicos: dirección general, comercial, producción (u operaciones), finanzas y personas. Indica qué departamento decide cada asunto y justifícalo: lanzar una campaña de publicidad, pedir un préstamo para comprar una máquina, contratar a dos operarios, fijar el calendario de fabricación del mes y aprobar la apertura de una segunda planta.

En un organigrama se distinguen niveles: la alta dirección, los mandos intermedios y la base u operarios. Explica qué hace cada nivel y cómo se comunican entre sí. Sitúa después en su nivel a estas personas de un hotel: el director general, la jefa de recepción, los recepcionistas y el jefe de cocina.

En una empresa tradicional hay seis niveles jerárquicos entre el operario y el director general; en una startup reciente hay solo dos. a) Explica la diferencia entre una estructura vertical (alta) y una estructura plana. b) Analiza una ventaja y un inconveniente de cada una, pensando en la rapidez para decidir, el coste de los mandos intermedios y el control sobre el trabajo de los empleados.

En una empresa, cada jefe dirige de media a 15 personas y hay pocos niveles jerárquicos; en otra, cada jefe dirige a 4 personas y hay muchos niveles. a) Explica qué es el tramo de control (número de personas que dependen directamente de un mando) y cómo se relaciona con la altura de la pirámide de la empresa. b) Analiza qué tramo encaja mejor con un trabajo rutinario y fácil de supervisar y cuál con un trabajo creativo y complejo, justificando la respuesta.

Una cadena de restaurantes decide todos los menús, precios y ofertas desde la sede central; otra cadena deja que cada restaurante adapte carta y precios a su zona. a) Identifica cuál está centralizada y cuál descentralizada. b) Analiza dos ventajas de cada opción (uniformidad y economías de escala frente a adaptación al cliente local y motivación de los gerentes) y razona cuál encaja mejor en un sector donde los gustos cambian mucho de una ciudad a otra.

La dueña de una cadena de tres floristerías lo decidía todo y ahora quiere delegar: cada tienda tendrá una encargada con poder para decidir pedidos, horarios y pequeños gastos. a) Explica qué es delegar y qué tres elementos se transfieren (autoridad para decidir, responsabilidad por el resultado y obligación de rendir cuentas). b) Analiza qué no debería delegar nunca (fijar la estrategia de la cadena, supervisar las cuentas finales) y qué necesita la dueña para que la delegación funcione (confianza, formación, información y control de resultados).

Una empresa de instalaciones eléctricas ha pasado en tres años de 8 a 40 empleados, pero el fundador sigue aprobando personalmente cada presupuesto, cada compra y cada turno. Los clientes se quejan de lentitud y dos técnicos se han marchado. a) Diagnostica el problema organizativo (exceso de centralización, ausencia de departamentos y de delegación). b) Propón una estructura organizativa concreta para la nueva situación, indicando qué departamentos crearías y qué decisiones debería delegar el fundador. c) Señala qué riesgos tiene delegar y cómo controlarlos sin volver a centralizarlo todo.

En una fábrica, el departamento de producción decide sobre la cadena (órgano de línea), mientras que los departamentos de calidad y de prevención de riesgos asesoran y controlan sin mandar sobre los operarios (órganos de staff o apoyo). a) Explica la diferencia entre órganos de línea y órganos de staff. b) Analiza qué conflictos pueden surgir entre ellos (el staff «estorba» a la producción, la línea ignora los avisos del staff) y cómo evitarlos.

Una consultora de ingeniería trabaja por proyectos: cada proyecto tiene un jefe de proyecto que coordina a ingenieros que siguen dependiendo de sus departamentos técnicos (estructuras, instalaciones, medio ambiente). a) Explica en qué se diferencia esta estructura matricial de una estructura funcional clásica. b) Analiza sus dos grandes ventajas (flexibilidad para cada proyecto, uso compartido de los especialistas) y su gran inconveniente (el doble jefe, que rompe la unidad de mando). c) Valora para qué tipo de empresas encaja esta estructura y para cuáles no.

Distingue entre organización formal (la que aparece en el organigrama: departamentos, jerarquía, funciones escritas) y organización informal (las relaciones reales que no están escritas: amistades, influencias, costumbres). Pon dos ejemplos de cada una en un centro de estudios o en una empresa que conozcas y explica por qué la organización informal puede ayudar o puede estorbar.

En una empresa, el organigrama dice que manda la directora de operaciones, pero todo el mundo sabe que quien de verdad desbloquea los problemas es una administrativa que lleva veinte años y conoce cada proceso. a) Analiza el caso con los conceptos de organización formal e informal: qué poder tiene cada una de las dos personas y de dónde le viene. b) Explica dos efectos positivos y dos negativos que puede tener la organización informal en una empresa. c) Como consultor, recomienda a la dirección cómo aprovechar esa realidad sin romperla (reconocer ese conocimiento, incorporarlo a los procesos, hacer que lo comparta).

Tras jubilarse el fundador de una empresa de componentes, su hijo descubre que el organigrama oficial no se parece a la realidad: los jefes de sección deciden cosas que «en papel» deciden los directores, y dos empleadas sin cargo coordinan de hecho toda la producción. a) Analiza la situación con los conceptos de organización formal e informal. b) Valora los riesgos de ese desfase (responsabilidades difusas, dependencia de personas concretas, injusticia retributiva) y sus posibles ventajas (rapidez, conocimiento real de los procesos). c) Propón cómo actualizar la organización formal reconociendo lo que funciona sin destruirlo (nuevos cargos, descripciones de puesto, retribución acorde).