Ejercicios: La organización interna: estructura y organigrama

Explica por qué toda empresa necesita organizarse, incluso si es pequeña, apoyándote en dos ideas: la división del trabajo (cada persona se especializa en una tarea) y la necesidad de coordinación (que las piezas encajen). Ilústralo con una panadería en la que trabajan el dueño, dos panaderos y una dependienta.

Distingue entre organización formal (la que aparece en el organigrama: departamentos, jerarquía, funciones escritas) y organización informal (las relaciones reales que no están escritas: amistades, influencias, costumbres). Pon dos ejemplos de cada una en un centro de estudios o en una empresa que conozcas y explica por qué la organización informal puede ayudar o puede estorbar.

La figura muestra el organigrama de una empresa de alimentación organizada por funciones. Identifica el departamento que falta, marcado con «?», y explica dos decisiones típicas que toma (pista: la empresa acaba de publicar un anuncio para contratar operarios y quiere renegociar los turnos).

Explica qué es un organigrama y qué información muestra de una empresa (departamentos, jerarquía, quién depende de quién). Señala además dos cosas que una empresa de verdad tiene y que el organigrama no muestra (las relaciones informales, la carga real de trabajo, la comunicación diaria entre departamentos).

Las empresas pueden organizarse por funciones (comercial, producción, finanzas...), por productos (una división por gama), por zonas geográficas o por tipos de cliente. Indica qué criterio de departamentación usa cada empresa: una aseguradora con divisiones de hogar, coche y vida; una cadena de tiendas con una dirección para cada país; una consultora con departamentos de ventas, proyectos y administración; y un banco que separa clientes particulares de clientes empresa.

Explica qué es la jerarquía en una empresa y qué significa el principio de unidad de mando (cada persona recibe órdenes de un solo jefe). Describe qué problema aparece cuando un empleado recibe instrucciones contradictorias de dos jefes distintos y pon un ejemplo en una tienda con dos encargados.

Relaciona cada tarea con el departamento funcional que la realiza (dirección general, comercial, producción, finanzas o personas) y justifica brevemente cada asignación: fijar los objetivos del año, estudiar qué quieren los clientes, controlar la calidad del producto, gestionar la nómina de la plantilla y decidir cómo pagar la nueva maquinaria.

En un organigrama se distinguen niveles: la alta dirección, los mandos intermedios y la base u operarios. Explica qué hace cada nivel y cómo se comunican entre sí. Sitúa después en su nivel a estas personas de un hotel: el director general, la jefa de recepción, los recepcionistas y el jefe de cocina.

Una empresa tiene los cinco departamentos funcionales típicos: dirección general, comercial, producción (u operaciones), finanzas y personas. Indica qué departamento decide cada asunto y justifícalo: lanzar una campaña de publicidad, pedir un préstamo para comprar una máquina, contratar a dos operarios, fijar el calendario de fabricación del mes y aprobar la apertura de una segunda planta.

En una empresa tradicional hay seis niveles jerárquicos entre el operario y el director general; en una startup reciente hay solo dos. a) Explica la diferencia entre una estructura vertical (alta) y una estructura plana. b) Analiza una ventaja y un inconveniente de cada una, pensando en la rapidez para decidir, el coste de los mandos intermedios y el control sobre el trabajo de los empleados.

Una cadena de restaurantes decide todos los menús, precios y ofertas desde la sede central; otra cadena deja que cada restaurante adapte carta y precios a su zona. a) Identifica cuál está centralizada y cuál descentralizada. b) Analiza dos ventajas de cada opción (uniformidad y economías de escala frente a adaptación al cliente local y motivación de los gerentes) y razona cuál encaja mejor en un sector donde los gustos cambian mucho de una ciudad a otra.

En una empresa, cada jefe dirige de media a 15 personas y hay pocos niveles jerárquicos; en otra, cada jefe dirige a 4 personas y hay muchos niveles. a) Explica qué es el tramo de control (número de personas que dependen directamente de un mando) y cómo se relaciona con la altura de la pirámide de la empresa. b) Analiza qué tramo encaja mejor con un trabajo rutinario y fácil de supervisar y cuál con un trabajo creativo y complejo, justificando la respuesta.

Una empresa de alimentación vende lácteos, conservas y congelados en tres países. Hoy está organizada por funciones y cada departamento atiende los tres productos y los tres países a la vez, con frecuentes choques de prioridades. a) Explica qué dos criterios alternativos de departamentación podría adoptar (por productos o por zonas geográficas). b) Analiza una ventaja y un inconveniente de cada criterio para esta empresa. c) Elige uno y justifica la elección.

En una fábrica, el departamento de producción decide sobre la cadena (órgano de línea), mientras que los departamentos de calidad y de prevención de riesgos asesoran y controlan sin mandar sobre los operarios (órganos de staff o apoyo). a) Explica la diferencia entre órganos de línea y órganos de staff. b) Analiza qué conflictos pueden surgir entre ellos (el staff «estorba» a la producción, la línea ignora los avisos del staff) y cómo evitarlos.

La dueña de una cadena de tres floristerías lo decidía todo y ahora quiere delegar: cada tienda tendrá una encargada con poder para decidir pedidos, horarios y pequeños gastos. a) Explica qué es delegar y qué tres elementos se transfieren (autoridad para decidir, responsabilidad por el resultado y obligación de rendir cuentas). b) Analiza qué no debería delegar nunca (fijar la estrategia de la cadena, supervisar las cuentas finales) y qué necesita la dueña para que la delegación funcione (confianza, formación, información y control de resultados).

Una clínica dental creció sin orden: los dentistas contratan a sus propios ayudantes, la recepcionista compra el material sanitario y el gerente cobra las facturas y además repara los aparatos. a) Detecta tres problemas organizativos (funciones mezcladas, responsabilidades difusas, compras sin control). b) Propón una estructura sencilla con funciones claras (dirección, equipo médico, administración y compras) y describe en texto cómo quedaría su organigrama.

En la empresa «Lácteos del Valle» la dirección general tiene cuatro departamentos: el comercial (con las secciones de ventas y de marketing), el de producción (con las secciones de fábrica y de almacén), el financiero y el de personas. a) Dibuja su organigrama completo con los tres niveles. b) El jefe de almacén necesita cubrir una baja: indica a qué departamento debe dirigirse y explica por qué, aunque esté en otra rama del organigrama, el trabajo entre departamentos es imprescindible. c) La empresa quiere empezar a vender online: razona qué departamentos deberían participar en la decisión y quién tiene la última palabra.

Una empresa de instalaciones eléctricas ha pasado en tres años de 8 a 40 empleados, pero el fundador sigue aprobando personalmente cada presupuesto, cada compra y cada turno. Los clientes se quejan de lentitud y dos técnicos se han marchado. a) Diagnostica el problema organizativo (exceso de centralización, ausencia de departamentos y de delegación). b) Propón una estructura organizativa concreta para la nueva situación, indicando qué departamentos crearías y qué decisiones debería delegar el fundador. c) Señala qué riesgos tiene delegar y cómo controlarlos sin volver a centralizarlo todo.

En una empresa, el organigrama dice que manda la directora de operaciones, pero todo el mundo sabe que quien de verdad desbloquea los problemas es una administrativa que lleva veinte años y conoce cada proceso. a) Analiza el caso con los conceptos de organización formal e informal: qué poder tiene cada una de las dos personas y de dónde le viene. b) Explica dos efectos positivos y dos negativos que puede tener la organización informal en una empresa. c) Como consultor, recomienda a la dirección cómo aprovechar esa realidad sin romperla (reconocer ese conocimiento, incorporarlo a los procesos, hacer que lo comparta).

Una consultora de ingeniería trabaja por proyectos: cada proyecto tiene un jefe de proyecto que coordina a ingenieros que siguen dependiendo de sus departamentos técnicos (estructuras, instalaciones, medio ambiente). a) Explica en qué se diferencia esta estructura matricial de una estructura funcional clásica. b) Analiza sus dos grandes ventajas (flexibilidad para cada proyecto, uso compartido de los especialistas) y su gran inconveniente (el doble jefe, que rompe la unidad de mando). c) Valora para qué tipo de empresas encaja esta estructura y para cuáles no.

Una empresa de logística con 200 empleados, organizada por funciones, compra dos empresas: una de paquetería exprés y otra de almacenamiento frigorífico. Los tres negocios venden a clientes distintos, usan tecnología distinta y compiten en mercados distintos, pero comparten la dirección financiera y la de personas. a) Diagnostica qué estructura encaja mejor ahora (una estructura divisional por negocios con servicios centrales compartidos) y por qué. b) Describe el organigrama resultante. c) Analiza qué decisiones conviene dejar en cada división y cuáles subir a la dirección central, razonando el equilibrio entre autonomía y sinergias.

Una cadena de supermercados muy centralizada, donde todo se decide en la sede, ve cómo dos rivales con tiendas autónomas le quitan clientes adaptándose mejor a cada barrio. a) Analiza qué ventajas está perdiendo por su centralización (rapidez local, conocimiento del cliente, motivación de los gerentes) y qué ventajas conserva (compras centralizadas baratas, marca uniforme). b) Propón un modelo mixto: qué decisiones descentralizar y cuáles mantener en la sede, justificando cada grupo. c) Señala qué controles necesita para que la descentralización no degrade la marca.

Diseña la organización de una startup de comida a domicilio ecológica con 25 personas: cocineros, repartidores, un equipo de aplicación, marketing y administración. a) Propón un organigrama descrito en texto, con los departamentos y sus responsables. b) Justifica si conviene una estructura plana o con varios niveles, según el tipo de trabajo de cada equipo. c) Explica cómo coordinarás cocina, aplicación y reparto para que cada pedido llegue en 30 minutos (reuniones diarias, responsable de operaciones, indicadores compartidos).

Tras jubilarse el fundador de una empresa de componentes, su hijo descubre que el organigrama oficial no se parece a la realidad: los jefes de sección deciden cosas que «en papel» deciden los directores, y dos empleadas sin cargo coordinan de hecho toda la producción. a) Analiza la situación con los conceptos de organización formal e informal. b) Valora los riesgos de ese desfase (responsabilidades difusas, dependencia de personas concretas, injusticia retributiva) y sus posibles ventajas (rapidez, conocimiento real de los procesos). c) Propón cómo actualizar la organización formal reconociendo lo que funciona sin destruirlo (nuevos cargos, descripciones de puesto, retribución acorde).