Ejercicios: La toma de decisiones y la simulación

Enumera y describe las etapas del proceso de toma de decisiones: definir el problema, recabar información, generar alternativas, valorarlas, elegir, implantar y controlar.

Distingue entre decisiones estratégicas (largo plazo, difíciles de revertir) y operativas (día a día, reversibles), y clasifica estas cuatro: abrir una nueva tienda, cambiar el horario de apertura, lanzarse a vender online y cambiar de proveedor de café.

La figura muestra un árbol de decisión: una empresa duda si abrir un segundo local y, si lo abre, el resultado depende de la demanda. Calcula el valor esperado de abrir y razona si, con esos datos, conviene abrir o no.

Clasifica estas decisiones de una panadería en estratégicas u operativas y justifica tu clasificación: comprar un horno industrial nuevo, contestar una queja de un cliente, lanzar una línea de productos sin gluten y decidir la carta del mes próximo.

Una cafetería pierde clientes a la hora del mediodía. Aplica las dos primeras etapas del proceso de decisión: formula el problema con precisión (qué franja, qué clientes, desde cuándo) y propón dos alternativas distintas para estudiar.

Explica qué es un criterio de decisión y propón tres criterios para elegir proveedor de fruta para una tienda (precio, fiabilidad de entrega, calidad), ordenándolos según su importancia y justificando el orden.

Distingue entre decidir en condiciones de riesgo (se conocen las probabilidades) y de incertidumbre (no se conocen), con el ejemplo de una heladería que decide cuánto helado producir según el verano que se espera.

Explica qué es una simulación del tipo «¿qué pasa si...?» con un ejemplo sencillo: un quiosco quiere saber cómo cambia su beneficio mensual si el precio de los refrescos sube un 10 % y vende un 5 % menos de unidades.

Una hoja de cálculo permite simular escenarios del tipo «¿qué pasa si...?». Explica qué es una simulación de este tipo y diseña, describiéndola, una hoja sencilla para una cafetería que quiera ver cómo cambia su beneficio si sube el precio del café un 10 % y las ventas caen un 5 %.

Una empresa valora lanzar un producto: si tiene éxito (probabilidad del 60 %) ganará $50.000\ \text{€}$, y si fracasa (probabilidad del 40 %) perderá $20.000\ \text{€}$. a) Calcula el valor esperado del lanzamiento como suma de cada resultado ponderado por su probabilidad. b) Razona si el valor esperado basta para decidir o hacen falta más datos.

Enumera las partes básicas de un plan de negocio (idea y equipo, análisis de mercado, plan de marketing, plan de operaciones y plan económico-financiero) y explica qué pregunta responde cada parte.

Una empresa valora montar un puesto en un festival: si hace sol (probabilidad del $70\ \%$) ganará $12.000\ \text{€}$, y si llueve ($30\ \%$) perderá $4.000\ \text{€}$. a) Calcula el valor esperado de montar el puesto como suma de cada resultado ponderado por su probabilidad. b) Razona si, con ese dato, montarías el puesto y qué otra información pedirías (cuánto se puede perder como máximo, qué alternativas hay ese fin de semana).

Una pastelería elige local entre tres opciones con estos criterios ponderados: alquiler ($40\ \%$), tránsito de gente ($35\ \%$) y tamaño ($25\ \%$). Las puntuaciones, de 0 a 10, son: local A — 7, 9 y 5; local B — 5, 6 y 9; local C — 8, 7 y 8. a) Calcula la puntuación ponderada de cada local. b) Explica qué local elige este método y qué límites tiene fiarse solo de los números.

Una tienda duda si gastar $10.000\ \text{€}$ en una campaña de publicidad: estima que con un $50\ \%$ de probabilidad aumentará las ventas y ganará $30.000\ \text{€}$ adicionales, y con otro $50\ \%$ la campaña apenas funcionará y solo recuperará $4.000\ \text{€}$. a) Dibuja, describiéndolo con palabras, el árbol de decisión (hacer campaña o no hacerla). b) Calcula el valor esperado de hacer campaña y decide.

Una fábrica debe elegir cuánto producir de un producto nuevo sin conocer probabilidades: si produce poco gana $10.000\ \text{€}$ seguro; si produce lo normal, gana $30.000\ \text{€}$ con demanda alta, $15.000\ \text{€}$ con media y $5.000\ \text{€}$ con baja; si produce mucho, gana $50.000\ \text{€}$ con demanda alta y pierde $10.000\ \text{€}$ con baja. Aplica el criterio optimista (maximax) y el pesimista (maximin) y explica qué tipo de decisor elige cada uno.

Diseña, describiéndola, una hoja de cálculo de simulación para una papelería: qué celdas de entrada tendría (precio medio, unidades vendidas, costes fijos, coste variable por unidad), qué fórmula calcularía el beneficio y qué dos experimentos «¿qué pasa si...?» harías con ella.

Una pastelería con un local que se queda pequeño estudia abrir un segundo obrador. Aplica el proceso completo de toma de decisiones al caso: formula el problema, propón tres alternativas (ampliar, abrir otro local, subcontratar), define tres criterios de valoración y elige una opción razonando la elección.

Los sesgos estropean las decisiones: el anclaje (quedarse con la primera cifra oída), el exceso de confianza y la falacia del coste hundido («ya hemos gastado mucho, hay que seguir»). Explica cada sesgo con un ejemplo empresarial y una técnica para reducirlo al decidir.

Elabora el índice razonado del plan de negocio de una empresa inventada de tu elección (un apartado por bloque, con dos líneas de contenido cada uno) y señala qué apartado mirará primero un posible inversor y por qué.

«BiciRío», un taller de bicicletas, estudia abrir tienda online. a) Aplica el proceso completo de toma de decisiones al caso (problema, información, alternativas, valoración, elección, control). b) Construye una matriz de decisión con tres criterios ponderados y tres alternativas (quedarse como está, web sencilla con recogida en tienda, tienda online completa) con puntuaciones inventadas pero coherentes, y calcula la ganadora. c) Redacta la recomendación final.

Una empresa lleva gastados $40.000\ \text{€}$ en un proyecto que no despega y debe decidir si invierte $10.000\ \text{€}$ más o lo abandona. Explica qué es el coste hundido, por qué no debería pesar en la decisión («ya hemos gastado mucho») y qué preguntas sí debe hacerse la empresa (¿qué puede ganar desde hoy con esos $10.000\ \text{€}$?, ¿qué alternativas tiene ese dinero?).

Una empresa agrícola elige qué plantar sin conocer las probabilidades del año: trigo (gana $8.000\ \text{€}$ en año seco, $8.000\ \text{€}$ en normal y $8.000\ \text{€}$ en lluvioso), maíz ($4.000\ \text{€}$, $14.000\ \text{€}$ y $14.000\ \text{€}$) o un cultivo tropical ($-4.000\ \text{€}$, $12.000\ \text{€}$ y $28.000\ \text{€}$). a) Aplica los criterios optimista, pesimista y de Laplace (media de los tres escenarios). b) Explica qué revela cada criterio sobre el carácter del decisor y con cuál te quedarías.

Un empresario se queda con el primer local que visita porque «el precio le pareció razonable», y en su previsión de ventas usa el mejor mes que recuerda. Identifica los dos sesgos presentes (anclaje y exceso de confianza), explica cómo han contaminado la decisión y rediseña el proceso para reducirlos (comparar varias opciones, buscar datos de negocios parecidos, hacer previsión pesimista-media-optimista).

«Decidir con datos elimina el riesgo.» Discute la afirmación: qué aportan los datos a una decisión (reducir incertidumbre, comparar opciones, detectar errores), qué no pueden eliminar (imprevistos, errores en los propios datos) y por qué toda decisión importante debe revisarse después con los resultados.