La toma de decisiones y la simulación

Enumera y describe las etapas del proceso de toma de decisiones: definir el problema, recabar información, generar alternativas, valorarlas, elegir, implementar y controlar.

Distingue entre decisiones estratégicas (largo plazo, difíciles de revertir) y operativas (día a día, reversibles), y clasifica estas cuatro: abrir una nueva tienda, cambiar el horario de apertura, lanzarse a vender en línea y cambiar de proveedor de café.

Una cafetería pierde clientes a la hora del almuerzo. Aplica las dos primeras etapas del proceso de decisión: formula el problema con precisión (qué franja, qué clientes, desde cuándo) y propón dos alternativas distintas para estudiar.

La figura muestra un árbol de decisión: una empresa duda si abrir un segundo local y, si lo abre, el resultado depende de la demanda. Calcula el valor esperado de abrir y razona si, con esos datos, conviene abrir o no.

Una empresa evalúa lanzar un producto: si tiene éxito (probabilidad del 60 %) ganará $\$50.000$, y si fracasa (probabilidad del 40 %) perderá $\$20.000$. a) Calcula el valor esperado del lanzamiento como suma de cada resultado ponderado por su probabilidad. b) Razona si el valor esperado basta para decidir o hacen falta más datos.

Una tienda duda si gastar $\$10.000$ en una campaña de publicidad: estima que con un $50\ \%$ de probabilidad aumentará las ventas y ganará $\$30.000$ adicionales, y con otro $50\ \%$ la campaña apenas funcionará y solo recuperará $\$4.000$. a) Dibuja, describiéndolo con palabras, el árbol de decisión (hacer campaña o no hacerla). b) Calcula el valor esperado de hacer campaña y decide.

Puedes hacerlo en papel y enviar una foto con tu respuesta.

Distingue entre decidir en condiciones de riesgo (se conocen las probabilidades) y de incertidumbre (no se conocen), con el ejemplo de una heladería que decide cuánto helado producir según el verano que se espera.

«Dulces Artesanos» opera al 100 % de su capacidad en su único obrador y rechaza pedidos cada fin de semana. La dirección debate tres alternativas de expansión: A1) Ampliar el local actual alquilando el local contiguo de la planta baja (alta inversión fija y obras, pero control directo de la calidad artesanal); A2) Subcontratar la masa base a una fábrica industrial y hacer solo el horneado final (costos fijos mínimos y entrega rápida, pero riesgo de pérdida de exclusividad y reputación); A3) Abrir un gran obrador central en un parque industrial para abastecer este y futuros locales (requiere un préstamo bancario elevado que compromete la liquidez a corto plazo). Diseña una matriz de decisión multicriterio: define tres criterios cuantitativos o cualitativos justificados, asigna una ponderación porcentual coherente a cada uno y razona qué alternativa debe elegir la empresa si su prioridad estratégica inmediata es proteger su imagen de marca sin incurrir en un alto riesgo de insolvencia.

Explica qué es un criterio de decisión y propón tres criterios para elegir proveedor de fruta para una tienda (precio, confiabilidad de entrega, calidad), ordenándolos según su importancia y justificando el orden.

Una pastelería elige local entre tres opciones con estos criterios ponderados: alquiler ($40\ \%$), tránsito de gente ($35\ \%$) y tamaño ($25\ \%$). Las puntuaciones, de 0 a 10, son: local A — 7, 9 y 5; local B — 5, 6 y 9; local C — 8, 7 y 8. a) Calcula la puntuación ponderada de cada local. b) Explica qué local elige este método y qué límites tiene fiarse solo de los números.

El taller de bicicletas «BiciRío» valora tres alternativas para su canal digital ante la caída de tráfico en tienda: A1 (mantener solo escaparate web estático sin venta online), A2 (tienda online con retiro y montaje obligatorio en taller local) y A3 (comercio electrónico completo con envíos a domicilio en todo el país). La dirección evalúa tres criterios: Inversión y costo operativo (peso 20 %), Margen unitario de beneficio (peso 30 %) e Impacto en la fidelización del cliente de proximidad (peso 50 %). Las valoraciones de 1 a 10 son:

• A1: Inversión: 9; Margen: 6; Fidelización: 5.

• A2: Inversión: 6; Margen: 8; Fidelización: 9.

• A3: Inversión: 3; Margen: 5; Fidelización: 4.

1. a) Resuelve la matriz de decisión ponderada, identifica la alternativa ganadora y justifica por qué resulta la más adecuada para el modelo actual de «BiciRío».
2. b) Un nuevo inversionista plantea reorientar la empresa al mercado nacional, modificando los pesos: Inversión 30 %, Margen 50 % y Fidelización 20 %. Calcula la nueva alternativa ganadora y analiza a qué riesgos financieros y logísticos se enfrentaría el taller si ejecuta este cambio de rumbo.

Una hoja de cálculo permite simular escenarios del tipo «¿qué pasa si...?». Explica qué es una simulación de este tipo y diseña, describiéndola, una hoja sencilla para una cafetería que quiera ver cómo cambia su ganancia si sube el precio del café un 10 % y las ventas caen un 5 %.

Enumera las partes básicas de un plan de negocio (idea y equipo, análisis de mercado, plan de marketing, plan de operaciones y plan económico-financiero) y explica qué pregunta responde cada parte.

Una startup de movilidad eléctrica solicita 200.000 dólares a una entidad bancaria y presenta un plan de negocio que contiene las siguientes premisas:

• Plan de marketing: prevé duplicar las ventas de suscripciones cada mes durante el primer año basándose exclusivamente en recomendaciones espontáneas en redes sociales, con presupuesto publicitario de 0 dólares.

• Plan de operaciones: externaliza el 100 % del ensamblaje de los monopatines eléctricos a un único proveedor extranjero con plazos de entrega marítima de 60 días, sin previsión de stock de seguridad en Ecuador.

• Plan financiero: proyecta un margen de beneficio neto del 35 % desde el segundo mes y no contempla necesidades de capital de trabajo ni líneas de crédito para imprevistos.

1. a) Detecta y argumenta las incoherencias y fallos de viabilidad que existen entre estos tres apartados del plan de negocio.
2. b) Si fueras el analista de riesgos del banco, justifica si aprobarías o denegarías la operación y señala qué dos apartados revisarías con mayor detalle para evaluar la capacidad real de devolución de la deuda.

Explica qué es una simulación del tipo «¿qué pasa si...?» con un ejemplo sencillo: una tienda (o un kiosco) quiere saber cómo cambia su ganancia mensual si el precio de las gaseosas sube un 10 % y vende un 5 % menos de unidades.

Diseña, describiéndola, una hoja de cálculo de simulación para una papelería: qué celdas de entrada tendría (precio medio, unidades vendidas, costos fijos, costo variable por unidad), qué fórmula calcularía la utilidad y qué dos experimentos «¿qué pasa si...?» harías con ella.