Dispositivos de información y diagnóstico organizacional
El club de barrio de tu ciudad tiene cada vez menos socios. Unos dicen que la cuota está cara, otros que los horarios no sirven y otros que «la gente ya no se engancha». ¿Con cuál opinión conviene decidir? Una organización que decide por intuición se equivoca seguido. Para decidir bien necesita información: saber qué preguntar, a quién, cómo ordenar las respuestas y qué conclusiones sacar. De eso trata esta página.
Por qué la gestión necesita información
Gestionar es decidir todos los días: qué comprar, qué precio poner, qué actividad sumar, qué cambiar. Cada decisión se apoya en una información: un dato ya ordenado que ayuda a elegir.
La información se necesita en tres momentos:
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Antes de decidir: para conocer la situación (diagnóstico).
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Durante: para controlar si lo que se hace va por buen camino.
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Después: para evaluar si la decisión funcionó.
Definí qué es una encuesta y qué es una entrevista. Indicá una diferencia importante entre ambas y mencioná en qué situación conviene usar cada una para conocer la…
Definí qué es una encuesta y qué es una entrevista. Indicá una diferencia importante entre ambas y mencioná en qué situación conviene usar cada una para conocer la opinión de los clientes de un negocio.
Fuentes: primarias y secundarias, internas y externas
Antes de preguntar, hay que saber dónde buscar. Las fuentes se clasifican de dos maneras.
Según quién produjo el dato:
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Primarias: los datos los obtenés vos, para tu propósito (una encuesta a tus clientes, una entrevista, tu observación).
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Secundarias: los datos ya existen, los produjo otro para otro fin (un informe de una cámara empresaria, una nota periodística, estadísticas oficiales).
Según dónde se originan:
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Internas: salen de la propia organización (registro de ventas, libro de socios, reclamos, organigrama).
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Externas: vienen del contexto (competencia, cámaras, municipalidad, medios).
| Fuente | Primaria / secundaria | Interna / externa |
|---|---|---|
| Encuesta a clientes del kiosco | Primaria | Externa (opinan los clientes) |
| Registro de ventas del negocio | Primaria (la organización lo produce para sí) | Interna |
| Informe de una cámara empresaria | Secundaria | Externa |
| Nota periodística sobre el sector | Secundaria | Externa |
Una buena fuente es pertinente (responde lo que necesitás), actual, confiable (se sabe quién la produjo y cómo) y accesible (en tiempo y costo). Por eso conviene combinar fuentes y comparar si dicen lo mismo.
Clasificá las siguientes fuentes de información como primarias o secundarias, y justificá cada respuesta: una encuesta que hacés vos a los clientes de un kiosco, un…
Clasificá las siguientes fuentes de información como primarias o secundarias, y justificá cada respuesta: una encuesta que hacés vos a los clientes de un kiosco, un informe de una cámara empresaria publicado el año pasado, el registro de ventas del propio negocio y una nota periodística sobre el sector.
Una panadería de Córdoba quiere hacer un diagnóstico de su situación. Seleccioná tres fuentes de información adecuadas, entre internas y externas, que usarías. Explicá…
Una panadería de Córdoba quiere hacer un diagnóstico de su situación. Seleccioná tres fuentes de información adecuadas, entre internas y externas, que usarías. Explicá qué dato aportaría cada una y por qué es confiable para decidir.
Encuesta y entrevista
Cuando las fuentes existentes no alcanzan, la organización arma sus propios dispositivos. Los dos más usados son:
| Encuesta | Entrevista | |
|---|---|---|
| Cantidad de personas | Muchas | Pocas |
| Tipo de dato | Cuantitativo (cuántos, qué porcentaje) | Cualitativo (por qué, cómo lo viven) |
| Profundidad | Baja o media | Alta |
| Costo y tiempo | Bajos por persona | Altos por persona |
| Conviene para | Medir y generalizar | Explorar y comprender |
Un uso frecuente es combinarlas: primero entrevistas a unas pocas personas para descubrir qué temas importan, y después una encuesta para medir cuánta gente comparte cada opinión.
Definí qué es una encuesta y qué es una entrevista. Indicá una diferencia importante entre ambas y mencioná en qué situación conviene usar cada una para conocer la…
Definí qué es una encuesta y qué es una entrevista. Indicá una diferencia importante entre ambas y mencioná en qué situación conviene usar cada una para conocer la opinión de los clientes de un negocio.
Cómo construir un cuestionario
Un cuestionario es la lista de preguntas de una encuesta. Hay dos tipos de preguntas:
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Cerradas: ofrecen opciones para elegir («¿Cómo calificás la atención? Mala / Regular / Buena / Muy buena»). Son fáciles de contestar y de contar, pero limitan lo que la persona puede decir.
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Abiertas: se contestan con palabras propias («¿Qué mejorarías de la verdulería?»). Permiten respuestas inesperadas, pero cuesta más ordenarlas.
| Cerrada | Abierta | |
|---|---|---|
| Ventaja | Rápida de procesar y comparar | Recoge matices y ideas nuevas |
| Límite | Puede no incluir la opción que piensa la persona | Lleva más tiempo analizarla |
Explicá la diferencia entre una pregunta cerrada y una pregunta abierta en una encuesta. Dá un ejemplo de cada tipo para un cuestionario sobre la atención en una…
Explicá la diferencia entre una pregunta cerrada y una pregunta abierta en una encuesta. Dá un ejemplo de cada tipo para un cuestionario sobre la atención en una verdulería de barrio e indicá una ventaja de cada una.
El kiosco de tu escuela quiere saber qué opinan los estudiantes sobre los productos y los precios. Elaborá un cuestionario de cinco preguntas que combine preguntas…
El kiosco de tu escuela quiere saber qué opinan los estudiantes sobre los productos y los precios. Elaborá un cuestionario de cinco preguntas que combine preguntas cerradas y abiertas. Explicá por qué elegiste cada pregunta y qué información esperás obtener.
El organigrama como dispositivo de información
No todo se averigua preguntando. La organización también tiene información sobre su propia estructura. El organigrama es una representación gráfica de los niveles, los departamentos y las relaciones de autoridad. Sirve para saber quién depende de quién y quién decide qué.
Pero el organigrama formal (el dibujado y aprobado) puede no coincidir con el real: en la práctica, a veces la gente consulta a quien «sabe», no al jefe que figura en el papel. Para relevar cómo funciona de verdad se usan entrevistas y observación, y se compara con el organigrama formal.
Del dato al diagnóstico: cuadros, gráficos e informe
Los datos sin ordenar no dicen nada. El camino es: cuadro → gráfico → interpretación → decisión.
Ordenar en un cuadro
Se cuenta cuántas veces aparece cada respuesta (frecuencia) y se calcula qué parte del total representa (porcentaje):
$$\text{porcentaje}=\frac{\text{frecuencia}}{\text{total de respuestas}}\cdot 100$$Elegir el gráfico
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Gráfico de barras: compara categorías entre sí (motivos, productos). Es el más claro para ordenar de mayor a menor.
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Gráfico circular: muestra cómo se reparte un total, útil con pocas categorías.
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Gráfico de líneas: muestra la evolución en el tiempo (ventas por mes).
El diagnóstico y el informe
El diagnóstico es la interpretación de los datos: qué está pasando, por qué y qué es lo más importante. No es repetir los números, es explicarlos y relacionarlos con otras fuentes. Luego se redacta un informe escrito, con registro cuidado y esta estructura:
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Objetivo del relevamiento.
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Método: qué dispositivo se usó, a quiénes y cuándo.
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Resultados: cuadros y gráficos con título y fuente.
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Diagnóstico: interpretación de los resultados.
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Recomendaciones: decisiones fundamentadas en los datos.
En una encuesta a 80 clientes de una heladería se preguntó por el motivo principal de la compra. Los resultados fueron: sabor, 32 clientes; precio, 24; cercanía, 16;…
En una encuesta a 80 clientes de una heladería se preguntó por el motivo principal de la compra. Los resultados fueron: sabor, 32 clientes; precio, 24; cercanía, 16; atención, 8.
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Calculá el porcentaje que representa cada motivo.
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Elegí un tipo de gráfico adecuado para mostrar estos datos y justificá tu elección.
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Interpretá el resultado: ¿qué decisión podría tomar el dueño?
Un club de barrio de Mar del Plata tiene cada vez menos socios. La comisión directiva dispone de los siguientes datos de una encuesta a 50 ex socios sobre los motivos…
Un club de barrio de Mar del Plata tiene cada vez menos socios. La comisión directiva dispone de los siguientes datos de una encuesta a 50 ex socios sobre los motivos por los que se dieron de baja: cuota elevada, 20; horarios inadecuados, 15; falta de actividades, 10; otros motivos, 5.
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Volcá los datos en un cuadro con frecuencias y porcentajes.
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Proponé un gráfico que facilite la comparación.
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Elaborá un breve diagnóstico y recomendá dos decisiones fundamentadas en los datos.
Sesgos y combinación de dispositivos
Un diagnóstico es tan bueno como la información que lo sostiene. El gran riesgo es el sesgo: una distorsión sistemática que hace que los datos no representen a toda la organización.
Causas frecuentes:
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A quién se pregunta: si solo se consulta a una parte (por ejemplo, a los jefes), el resto queda sin voz.
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Cómo se pregunta: preguntas que inducen o que generan miedo a responder con sinceridad.
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Quién responde: solo contestan los muy conformes o los muy enojados.
Una empresa de 200 empleados quiere conocer el clima laboral. La gerencia decide entrevistar solo a los cinco jefes de área, y a la vez repartir una encuesta anónima…
Una empresa de 200 empleados quiere conocer el clima laboral. La gerencia decide entrevistar solo a los cinco jefes de área, y a la vez repartir una encuesta anónima entre todo el personal. Analizá las ventajas y los límites de cada dispositivo, el posible sesgo de elegir solo a los jefes y cómo combinarías ambos para obtener un diagnóstico más confiable. Argumentá tu propuesta.
Volvé al principio: el club de barrio con menos socios no debería decidir por opiniones sueltas. Tiene que encuestar a los ex socios, ordenar los motivos en un cuadro, graficarlos, diagnosticar y recién entonces decidir (y después volver a medir si funcionó).
Resumen
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La gestión necesita información para diagnosticar, controlar y evaluar; los dispositivos de información son las herramientas para obtenerla.
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Las fuentes pueden ser primarias (las producís vos) o secundarias (ya existen), e internas o externas. Se combinan y se evalúa su confiabilidad.
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La encuesta mide a muchos con preguntas iguales; la entrevista comprende en profundidad a pocos. El organigrama (formal y real) también informa sobre la estructura.
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Un buen cuestionario parte de un objetivo, usa preguntas cerradas (fáciles de contar) y abiertas (más ricas), sin inducir ni mezclar ideas.
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Los datos se ordenan en cuadros (frecuencia y porcentaje) y gráficos, se interpretan en un diagnóstico y se vuelcan en un informe con recomendaciones.
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Cuidá los sesgos: combiná dispositivos y personas para un diagnóstico confiable.