Las estrategias competitivas

Explicá qué es una ventaja competitiva y qué dos condiciones debe cumplir para serlo de verdad: que el cliente la valore y que sea difícil de imitar. Poné un ejemplo de una ventaja que cumpla ambas condiciones y otro de una supuesta ventaja que desaparece enseguida porque la copia la competencia.

Un restaurante de barrio sobrevive veinte años mientras cierran cadenas mucho más grandes. Su dueño dice: «Mi ventaja es que conozco a mis clientes y ellos me conocen». a) Discutí si esa ventaja cumple los requisitos de una ventaja competitiva duradera: que el cliente la valore, que sea poco común y que sea difícil de imitar. b) Explicá la diferencia entre tener recursos valiosos (el local, la cocina) y tener capacidades valiosas (la relación con la clientela, el saber hacer). c) Analizá si esa ventaja sobreviviría a una franquicia del restaurante y qué le ocurriría al crecer.

Identificá la estrategia competitiva genérica de cada empresa (liderazgo en costos, diferenciación o enfoque) y justificalo: una aerolínea que vende los pasajes más baratos del mercado, una marca de celulares premium que compite por diseño y prestaciones, y un taller que solo repara autos clásicos de más de 30 años.

La figura ordena las estrategias genéricas de Porter según la fuente de la ventaja (costos o diferenciación) y el ámbito competitivo (todo el mercado o un segmento). Identificá la estrategia de la casilla marcada con «?», explicala y poné un ejemplo de empresa que la siga.

En el mercado de los jugos conviven una marca propia de supermercado con precios medios, jugos recién exprimidos carísimos y una marca de jugo de concentrado baratísima. a) Asigná a cada uno su estrategia competitiva genérica. b) Explicá por qué los tres pueden ser rentables a la vez en el mismo mercado. c) Indicá qué tipo de nuevo competidor lo tendría más difícil para entrar: uno que copie a medias a los tres.

Explicá qué es el liderazgo en costos y citá tres palancas que lo hacen posible (economías de escala, aprendizaje y experiencia acumulada, aprovechar al máximo la capacidad de producción). Ilustrá cada palanca con un ejemplo aplicado a una empresa de transporte de paquetería.

Un hipermercado a las afueras y un supermercado de barrio venden productos muy parecidos. a) Explicá cuál de los dos puede seguir un liderazgo en costos y por qué (compras en grandes volúmenes, logística, marcas propias). b) Razoná qué estrategia le queda al supermercado de barrio para sobrevivir (enfoque: cercanía, horario, producto fresco, trato personal) y por qué competir en precio sería suicida para él.

Dos estaciones de servicio de la misma ruta entran en guerra de precios: cada una baja un centavo cada vez que lo hace la otra, y al cabo de un año ambas venden lo mismo que antes pero ganan un 40 % menos. a) Explicá qué falló desde el punto de vista de la estrategia competitiva (competir solo en precio sin tener ventaja en costos). b) Analizá en qué situación bajar el precio sí es una buena estrategia y qué tipo de empresa puede sostenerla. c) Proponele a la más pequeña una salida por la diferenciación o el enfoque (tienda de productos regionales, servicios para camioneros, carga de autos eléctricos).

Explicá qué es la diferenciación y por qué permite cobrar precios más altos que la competencia. Clasificá después estas diferenciaciones según se basen en el producto, el servicio, la marca o el diseño: una hamburguesería con ingredientes orgánicos certificados, un taller que retira el auto de la casa del cliente, una marca de zapatillas que patrocina a deportistas famosos y una lámpara reconocible a primera vista.

Una marca de gin artesanal triunfa con una botella y unos botánicos originales; al año siguiente, tres grandes marcas lanzan productos casi idénticos con mucha más publicidad. a) Explicá por qué una diferenciación imitable deja de ser ventaja competitiva. b) Proponé dos formas de hacer la diferenciación más difícil de copiar (receta y saber hacer, marca y comunidad de clientes, registros de propiedad industrial, acuerdos exclusivos con proveedores). c) Razoná si al artesano le conviene bajar el precio para defenderse.

Explicá qué es la estrategia de enfoque o de segmentación y en qué se diferencia de competir en todo el mercado. Identificá después el segmento o nicho al que se enfoca cada negocio: una librería especializada en cómics, una agencia de viajes que solo trabaja con empresas y una pastelería sin gluten.

Explicá con tus palabras qué le pasa a una empresa que se queda «a medio camino»: ni es la más barata ni ofrece nada distinto. Poné el ejemplo de un restaurante que cae en ese error y explicá por qué le cuesta tanto salir de ahí una vez instalado en él.

Una cadena de ropa vende prendas ni especialmente baratas ni especialmente originales, y sus locales están medio vacíos. a) Explicá qué significa quedarse «a medio camino» entre las estrategias genéricas y por qué es una posición débil. b) Proponé dos salidas coherentes para esa cadena, una por la vía de los costos y otra por la de la diferenciación, con decisiones concretas para cada una.

Una empresa de trajes de novia a medida domina su nicho en toda la región, pero llegan dos noticias: cae el número de casamientos y una gran cadena lanza una línea de novia barata. a) Identificá su estrategia competitiva genérica y sus dos grandes riesgos (que el nicho se encoja y que los grandes se fijen en él). b) Proponé dos respuestas coherentes con su estrategia sin abandonar el nicho (extenderse a trajes de fiesta y ceremonia, vender online a otras regiones) y justificalas.

Un fabricante de muebles de diseño produce en serie piezas con estilo propio y vende solo por internet, sin locales, logrando precios un 30 % menores que las marcas de diseño clásicas. a) Analizá en qué se diferencia su posición de un liderazgo en costos puro y de una diferenciación pura. b) Explicá qué decisiones de su cadena de valor le permiten cobrar menos sin renunciar al diseño (producción en serie, canal online, ausencia de red de locales). c) Valorá si esa posición intermedia es defendible a largo plazo o si los rivales acabarán estrechándola por ambos lados.

Explicá qué es la cadena de valor de una empresa y para qué sirve analizarla. Clasificá después estas actividades de una fábrica de yogures en primarias (crear y vender el producto) o de apoyo (sostener a las anteriores): recibir la leche, envasar el yogur, la contabilidad, el reparto a los supermercados y la capacitación de los operarios.

La cadena de valor divide a la empresa en actividades primarias (logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas, servicio posventa) y actividades de apoyo (infraestructura de la empresa, gestión de personas, desarrollo tecnológico y compras). a) Clasificá estas actividades de una pizzería con delivery: comprar los ingredientes, amasar y hornear, mantener la app de pedidos, repartir las pizzas, atender reclamos y contratar al personal. b) Si la ventaja de la pizzería es entregar siempre en 20 minutos, indicá en qué actividades nace esa ventaja y cómo se apoya en las demás.

Una aerolínea de bajo costo usa un solo modelo de avión, vuela a aeropuertos secundarios más baratos, vende los pasajes solo por internet y cobra aparte el equipaje y la comida. a) Relacioná cada una de esas decisiones con actividades de su cadena de valor y explicá cómo le permiten liderar en costos. b) Analizá dos riesgos de esta estrategia (guerra de precios, imitación, suba del combustible, encarecimiento de los aeropuertos que usa). c) Explicá por qué otra aerolínea puede ganar dinero en las mismas rutas con la estrategia contraria.

Una cadena de tiendas de mascotas analiza su cadena de valor y descubre que su ventaja está en el asesoramiento en el local, no en la logística, donde gasta más que sus rivales. a) Clasificá sus actividades en primarias y de apoyo. b) Razoná qué actividad le convendría externalizar y cuál jamás debería externalizar, según dónde nace su ventaja. c) Explicá qué riesgos corre al externalizar (depender del proveedor, perder el control sobre la calidad del servicio).

Una marca de ropa deportiva diseña en casa, fabrica en talleres externos, vende solo en su web y gestiona ella misma las devoluciones, que aprovecha para mejorar los diseños. a) Describí su cadena de valor señalando qué actividades hace dentro y cuáles fuera. b) Identificá en qué actividades nace su ventaja competitiva y de qué tipo de ventaja se trata. c) Analizá qué pasaría con esa ventaja si externalizara también el diseño o la gestión de devoluciones.

Una heladería artesanal abre en una ciudad costera muy turística en la que ya hay seis heladerías, casi todas de marcas industriales. a) Elegí para ella una estrategia competitiva genérica y justificala según el mercado descrito. b) Diseñá dos decisiones concretas de su cadena de valor (compras, producción, venta o servicio) coherentes con la estrategia elegida. c) Indicá qué podría hacer fracasar esa estrategia y cómo lo vigilarías.

En la misma calle conviven dos cafeterías: la «Exprés» cobra el café a $\$1\,000$, con autoservicio y barra alta para consumir de pie, y la «Origen» lo cobra a $\$3\,500$, con baristas formados, granos de fincas concretas y degustaciones comentadas. a) Identificá la estrategia competitiva de cada una. b) Analizá qué recursos y habilidades necesita cada estrategia (local, personal, proveedores, marca). c) Un tercer local quiere poner el café a $\$2\,000$ ofreciendo «un poco de todo»: valorá su riesgo de quedarse a medio camino y qué le recomendarías.

Una empresa de productos de limpieza estudia entrar en el mercado de la cosmética, donde hay una marca líder con el 50 % de cuota y precios bajos, y decenas de marcas de nicho caras. Los estudios dicen que el 70 % de los clientes compra por precio. a) Evaluá las tres estrategias genéricas como vía de entrada y descartá razonadamente las dos peores. b) Definí la estrategia elegida con tres decisiones concretas de producto, precio y distribución. c) Señalá el principal riesgo de la estrategia elegida y cómo lo vigilarías.