Dirección, liderazgo y motivación

La función directiva suele resumirse en cuatro tareas: planificar, organizar, dirigir y controlar. Explicá en qué consiste cada una con un ejemplo aplicado a la dueña de una tienda de ropa que prepara la campaña de liquidación de enero.

No es lo mismo ser jefe, ser directivo y ser líder. Explicá las diferencias entre ocupar un cargo con autoridad formal (jefe), gestionar recursos y procesos (directivo) y ser seguido voluntariamente por los demás (líder). Razoná, con un ejemplo de cada caso, si una persona puede ser jefa sin ser líder y si puede ser líder sin tener ningún cargo.

Explicá qué es la motivación laboral y por qué a una empresa le interesa que su personal esté motivado (productividad, calidad, menos ausentismo y menos rotación). Distinguí entre motivación intrínseca (el trabajo interesa por sí mismo) y extrínseca (se trabaja por la recompensa), con un ejemplo de cada una en una oficina.

Describí los tres estilos de dirección clásicos (autoritario, democrático o participativo, y laissez-faire o dejar hacer): quién decide en cada uno, cómo se comunica y qué papel tienen los empleados. Poné un ejemplo de jefe, real o ficticio, para cada estilo.

Explicá qué es un líder carismático o transformacional (inspira con una visión y consigue que el equipo se entregue a un proyecto) y en qué se diferencia de un jefe que solo reparte tareas. Poné un ejemplo de líder conocido, empresarial, deportivo o social, y analizá qué riesgo tiene una empresa que depende demasiado de un solo líder carismático.

Tres jefes dirigen de forma muy distinta: uno decide todo solo y da órdenes cerradas (autoritario), otro consulta y decide con el equipo (democrático o participativo) y un tercero apenas interviene y deja hacer (laissez-faire). Indicá qué estilo encaja mejor en cada situación y por qué: una cuadrilla de obra donde un descuido puede causar un accidente, un equipo de diseñadores veteranos creando una colección nueva, y un grupo de investigadores expertos acostumbrados a trabajar con autonomía.

La figura muestra la pirámide de las necesidades de Maslow aplicada a la empresa, con lo que la empresa puede ofrecer en cada nivel. Identificá el nivel que falta, marcado con «?», y poné un ejemplo de qué puede hacer una empresa para cubrirlo.

Ordená las cinco necesidades de la pirámide de Maslow (fisiológicas, seguridad, sociales o de pertenencia, estima y autorrealización) y asigná a cada nivel una medida de empresa que lo cubre: un sueldo digno, un contrato estable, actividades de equipo, un programa de reconocimiento y un plan de carrera para asumir proyectos propios.

Una operaria de fábrica con contrato temporal dice en una encuesta: «No me preocupa ascender; me preocupa llegar a fin de mes y que me renueven». a) Ubicá sus preocupaciones en la pirámide de Maslow y explicá por qué las medidas de motivación de «nivel alto» (formación, proyectos ilusionantes) no van a funcionar con ella. b) Proponé qué puede hacer la empresa para motivarla atacando los niveles que ella necesita. c) Explicá, según Maslow, por qué una necesidad ya satisfecha deja de motivar.

Una fábrica con plantilla veterana muy estable contrata a seis jóvenes que se van antes del año pese a cobrar lo mismo que cobraron los veteranos en su día. Los mayores dicen: «Es que ya no se quiere trabajar». a) Analizá el choque con las teorías de la motivación: qué necesidades o factores pesan más para cada grupo (seguridad y estabilidad frente a desarrollo, sentido y flexibilidad). b) Proponé cómo adaptar la propuesta de la empresa a los jóvenes sin romper lo que funciona con los veteranos. c) Concluí si la motivación es universal o depende de la persona y de su momento vital.

Según Herzberg hay factores higiénicos (si faltan, producen insatisfacción, pero tenerlos no basta para motivar) y factores motivadores (los que de verdad empujan a dar más). a) Clasificá estos seis: el salario, la limpieza del puesto de trabajo, el reconocimiento por un trabajo bien hecho, la relación con los compañeros, asumir más responsabilidad y la posibilidad de ascender. b) Explicá, con esta teoría, por qué un aumento de sueldo por sí solo rara vez convierte a un empleado desmotivado en uno comprometido.

Una empresa de software mejora la oficina (sillas nuevas, fruta gratis, sala de juegos) y sube un 3 % los sueldos, pero los programadores siguen yéndose porque los proyectos son aburridos y nadie valora su trabajo. a) Analizá el caso con la teoría de Herzberg: qué factores mejoró la empresa y cuáles sigue sin tocar. b) Proponé tres medidas sobre los factores motivadores (trabajo interesante, reconocimiento, responsabilidad, promoción). c) Concluí qué papel juega el dinero según Herzberg.

McGregor describió dos jefes opuestos: el de la teoría X cree que la gente es vaga por naturaleza y solo trabaja si se la controla y se le teme; el de la teoría Y cree que la gente quiere trabajar bien y busca responsabilidades. a) Describí cómo dirigiría cada uno un mismo equipo: controles, plazos, comunicación, premios y castigos. b) Explicá qué es la «profecía autocumplida» en este contexto: qué le ocurre a largo plazo a un equipo al que se trata siempre según la teoría X.

Dos gerentes de sendos locales comerciales opinan: la primera dice «si no los controlo, no trabajan»; la segunda, «mi equipo quiere hacerlo bien y solo necesita que los dejen». a) Identificá qué teoría de McGregor representa cada una y describí cómo dirigirá cada local (controles, confianza, participación). b) Razoná qué puede ocurrir en cada local a largo plazo con la motivación y la iniciativa de los empleados. c) Explicá si creés que un mismo jefe puede comportarse según la teoría X con unos empleados y según la teoría Y con otros.

Un jefe autoritario pierde el control diario de su equipo cuando la empresa adopta el teletrabajo, y responde instalando programas de vigilancia del teclado. a) Analizá por qué el estilo autoritario choca con el teletrabajo. b) Explicá qué cambios exige dirigir a distancia (objetivos claros, confianza, medir por resultados y no por presencia) y qué estilo encaja mejor. c) Valorá los efectos de la vigilancia sobre la motivación según Herzberg y McGregor.

Un mismo director se enfrenta en una semana a tres situaciones: un aviso urgente de seguridad que obliga a evacuar la planta, un equipo de técnicos veteranos y muy cualificados al que encarga un proyecto nuevo, y un grupo de pasantes recién llegados que aún no saben hacer el trabajo. a) Recomendá qué estilo de dirección conviene en cada situación y por qué. b) Concluí qué dice el llamado liderazgo situacional sobre la idea de que existe «el mejor estilo» de dirección para todos los casos.

El fundador de una empresa de diseño, muy autoritario y brillante, se jubila y lo reemplaza una directiva participativa. El equipo, acostumbrado a recibir órdenes, interpreta las consultas como debilidad y los proyectos se frenan. a) Analizá qué pasó desde los estilos de dirección y las expectativas del equipo. b) Razoná si la solución es que la nueva directiva imite al fundador, y qué dice el liderazgo situacional sobre adaptar el estilo al equipo que se tiene. c) Proponé un plan de transición de tres meses para instalar el nuevo estilo sin perder el ritmo de trabajo.

Explicá qué son los incentivos económicos y clasificá estos cinco: el salario base mensual, un plus por no faltar al trabajo, una comisión por cada venta, un bonus si el equipo cumple los objetivos del trimestre y acciones de la empresa para los directivos. Distinguí entre los que premian el esfuerzo individual y los que premian el resultado del grupo.

Una cadena de ópticas quiere pasar del sueldo fijo a un sistema con un 20 % de retribución variable ligada a las ventas de cada sucursal. a) Explicá qué pretende conseguir la empresa con el variable. b) Analizá dos ventajas (alinear el esfuerzo con los objetivos, premiar al que más vende) y dos riesgos (competencia insana entre vendedores, descuidar al cliente que no compra, injusticia si la sucursal está en una mala zona). c) Proponé cómo diseñarías el variable para evitar esos riesgos (mezclar objetivos individuales y de sucursal, incluir la calidad del servicio).

Una empresa de reparto pierde cada año al 40 % de sus mensajeros. Paga el salario mínimo, los jefes de ruta solo aparecen para gritar cuando algo sale mal, no hay capacitación ni posibilidad de ascenso y los turnos cambian cada semana sin avisar. a) Diagnosticá el problema usando la pirámide de Maslow (qué necesidades cubre y cuáles no) y la teoría de Herzberg (qué factores faltan). b) Proponé tres medidas para reducir la rotación, una económica y dos no económicas, justificando cada una con las teorías anteriores. c) Razoná por qué reducir la rotación puede salir rentable aunque cueste plata (costos de selección, capacitación de novatos, errores y mala imagen).

Una residencia de ancianos privada tiene quejas de las familias y una rotación altísima de cuidadoras. Las condiciones: salario bajo pero similar al del sector, turnos cambiantes, formación inexistente, jefes que solo corrigen en público y ninguna posibilidad de promoción. a) Diagnosticá la situación combinando Maslow, Herzberg y McGregor: qué teoría explica mejor cada síntoma. b) Diseñá un plan de choque con cuatro medidas ordenadas por prioridad, justificando el orden. c) Explicá cómo medirías la mejora (rotación, bajas, satisfacción de las familias, encuestas de clima laboral).

Una empresa en dificultades no puede subir sueldos ni dar bonus durante dos años, pero necesita más que nunca el compromiso de su plantilla para salir adelante. a) Analizá con Herzberg por qué no poder subir sueldos es grave pero no impide necesariamente motivar. b) Diseñá un paquete de motivación sin dinero (transparencia sobre la situación, participación en las decisiones, reconocimiento, autonomía, formación interna), explicando qué factor ataca cada medida. c) Señalá los límites de motivar sin dinero y qué promesas no debe hacer la dirección.

Un equipo de atención al cliente se evalúa solo por las llamadas atendidas por hora. Resultado: cortan rápido, no resuelven los problemas y los reclamos suben. a) Explicá el fenómeno («lo que se mide es lo que se hace»: la métrica ha desplazado al objetivo real) y analizalo como un problema de incentivos mal diseñados. b) Rediseñá la evaluación con tres indicadores equilibrados (resolución en la primera llamada, satisfacción del cliente, tiempo medio) y justificá cada uno. c) Razoná qué papel deben tener las métricas en la motivación según Herzberg: ¿son factores higiénicos o motivadores?

Diseñá un plan de motivación para un local de artículos deportivos con seis vendedores que cobran poco más del salario mínimo y llevan años haciendo exactamente lo mismo. Incluí: a) dos incentivos económicos concretos (por ejemplo, un variable por ventas o un bonus por objetivos) explicando cómo funcionarían; b) tres incentivos no económicos (capacitación, autonomía, reconocimiento, horarios flexibles, promoción interna), indicando qué necesidad o factor motivador ataca cada uno; c) una forma de medir al cabo de un año si el plan funcionó.