Classification, localisation et taille de l'entreprise

Classer ces entreprises selon le secteur dans lequel elles opèrent (primaire, secondaire ou tertiaire) : une exploitation d'orangers, une conserverie, une banque, une flotte de pêche, un cabinet de conseil informatique et un supermarché.

Classer ces entreprises selon leur champ d'action (local, national ou multinational) et justifier : une pâtisserie avec un seul local, une chaîne de supermarchés présente dans toute la France et une entreprise technologique avec des bureaux dans douze pays.

Expliquer la différence entre une entreprise privée et une entreprise publique en tenant compte de qui en est le propriétaire et de son objectif principal, et donner un exemple de chaque type dans le secteur des transports.

Selon le nombre de salariés, les entreprises se classent en microentreprises (moins de 10), petites (de 10 à 49), moyennes (de 50 à 249) et grandes (250 ou plus). Indiquer à quel groupe appartient chacune : un atelier de 8 salariés, une usine de 120, un magasin de 23 et une multinationale de 5 000.

La figure montre la classification des entreprises selon leur taille en fonction du nombre de salariés. Un atelier de réparation compte 35 salariés : indiquer à quelle catégorie il appartient et expliquer quel autre critère, en plus des effectifs, est utilisé en pratique pour mesurer la taille d'une entreprise.

Une PME industrielle de 45 salariés embauche 8 personnes de plus après avoir remporté une grosse commande. a) Change-t-elle de catégorie en termes de taille ? Justifier. b) Commenter deux conséquences pratiques que peut avoir pour une entreprise le fait de grandir (accès aux aides, obligations, coûts de coordination).

Pour chaque cas, indiquer le facteur de localisation le plus déterminant (proximité des matières premières, proximité des clients ou coût et espace du foncier) et justifier : une conserverie de tomates à côté des champs de culture, un glacier sur la promenade du front de mer et un entrepôt de colis dans une zone d'activités peu chère et bien desservie.

Une entreprise de livraison de repas à domicile hésite entre louer un petit local cher en centre-ville ou un entrepôt plus grand et moins cher dans une zone d'activités en périphérie. Identifier et expliquer trois facteurs de localisation qu'elle devrait peser avant de décider.

Une entreprise de meubles hésite entre deux emplacements pour sa nouvelle usine : le bâtiment A coûte $2\,500\ \text{€}$ par mois, mais est éloigné des fournisseurs et de l'autoroute ; le bâtiment B coûte $4\,000\ \text{€}$ par mois et se trouve près de l'autoroute et des scieries. Identifier les facteurs de localisation en jeu et expliquer pourquoi l'option la moins chère peut revenir plus cher.

Expliquer la différence entre une décision de localisation et une décision de dimension, et montrer, à l'aide d'un exemple, comment la taille du marché que l'on veut atteindre conditionne la dimension qu'il convient de choisir.

Une chaîne de supermarchés étudie deux stratégies pour s'implanter dans une ville moyenne : ouvrir un grand hypermarché en périphérie ou ouvrir quatre petits magasins répartis dans les quartiers. Analyser la décision à partir d'au moins trois critères (coûts, type de clientèle, concurrence, logistique) et recommander une option en argumentant votre choix.

Une entreprise qui fabrique des capteurs optiques de haute précision pour satellites doit choisir l'implantation de sa nouvelle usine. Deux sites candidats sont analysés, avec les données annuelles estimées suivantes :

• Site A (zone industrielle à côté d'un grand port maritime) : loyer et charges : 120 000 €/an ; transport terrestre et maritime : 70 000 €/an ; coût salarial total de 800 000 €/an pour 25 opérateurs techniques (avec des difficultés à recruter du personnel spécialisé en raison de l'éloignement des universités).

• Site B (parc technologique métropolitain proche d'un aéroport international et d'une université polytechnique) : loyer et charges : 250 000 €/an ; transport urgent par fret aérien : 110 000 €/an ; coût salarial total de 800 000 €/an pour 20 ingénieurs très productifs bénéficiant d'une formation continue garantie.

1. a) Sachant que les capteurs sont des produits miniaturisés à très forte valeur unitaire et de poids minime, destinés à des clients de toute l'Europe, justifier quels facteurs de localisation doivent être les plus pondérés dans la décision et quel site est stratégiquement supérieur.
2. b) Démontrer pourquoi une analyse de localisation centrée uniquement sur la minimisation des coûts fixes d'installation (loyer et charges) constituerait une grave erreur stratégique pour une entreprise technologique de ce type.

Une chaîne de salles de sport veut se développer en ouvrant de nouveaux centres avec ses propres bénéfices. Expliquer en quoi consiste la croissance interne et en quoi elle se distingue du rachat de salles déjà existantes (croissance externe).

Expliquer ce qu'est une franchise et ce qu'apporte chaque partie (franchiseur et franchisé), à partir de l'exemple d'une marque de restaurants de hamburgers qui permet d'ouvrir des établissements sous son nom en échange d'un droit d'entrée et d'un pourcentage des ventes.

Une chaîne de six cafés veut passer à dix établissements et hésite entre en ouvrir quatre nouveaux avec ses ressources propres ou racheter une autre chaîne de quatre cafés déjà en activité. Expliquer la différence entre croissance interne et externe, et évaluer un avantage et un risque de chaque voie.

Un entrepreneur veut ouvrir une école d'anglais et hésite entre créer sa propre marque ou acheter une franchise d'une chaîne connue, qui demande $15\,000\ \text{€}$ de droit d'entrée plus $8\ \%$ des ventes. Analyser les avantages et les inconvénients de chaque option (marque, liberté de décision, coûts, soutien reçu) et en recommander une.

Deux entreprises urbaines de livraison express utilisant des véhicules électriques décident de fusionner pour faire face aux grandes plateformes multinationales dans une grande ville. Le plan d'affaires commun prévoit d'unifier les entrepôts urbains et de mutualiser la plateforme technologique afin de doubler leur part de marché en six mois.

1. a) Identifier et classer la modalité exacte de croissance de l'entreprise que représente cette opération, en la comparant à l'alternative de la croissance interne par l'ouverture progressive de nouvelles agences et l'achat échelonné de véhicules.
2. b) Un an après la fusion, les coûts unitaires ont augmenté de 15 % et des clients clés ont été perdus en raison d'incompatibilités informatiques, de doublons parmi les cadres intermédiaires et de conflits sociaux liés aux disparités salariales. Établir un diagnostic des causes de l'échec de l'intégration organisationnelle et proposer deux mesures correctrices que la direction aurait dû mettre en œuvre.

Une entreprise d'emballages compostables produit chaque mois 25 000 unités avec un coût moyen unitaire de 4,20 €. Pour réduire les coûts, la direction des opérations propose de doubler la capacité installée en acquérant des machines automatisées à coût fixe élevé, en affirmant que « grâce aux économies d'échelle, le coût moyen unitaire sera automatiquement divisé par deux ».

1. a) Réfuter, en justifiant, l'affirmation de la direction en expliquant dans quelles conditions de demande et de gestion interne cet agrandissement de l'usine ne réduirait pas les coûts moyens, mais générerait des déséconomies d'échelle.
2. b) Si, après avoir réalisé l'investissement, la demande réelle sur le marché s'établit à 28 000 unités par mois, prévoir ce qu'il adviendra du coût moyen par unité (en distinguant l'impact des coûts fixes de sous-activité) et comment cette situation affectera le seuil de rentabilité de l'entreprise.

« Pour maximiser la rentabilité d'une entreprise, la stratégie prioritaire doit être d'accroître de façon continue sa taille et sa part de marché, car une taille plus importante garantit toujours des coûts unitaires de production plus faibles. »

1. a) Réfuter de manière critique cette affirmation : expliquer par quels mécanismes la croissance génère d'abord des économies d'échelle, puis justifier à partir de quel seuil et pour quelles raisons de gestion interne (problèmes de coordination, de contrôle, de communication et coûts d'agence) une taille excessive provoque des déséconomies d'échelle.
2. b) Imaginer une entreprise de services professionnels qui, en un an, multiplie par cinq ses effectifs et son nombre d'agences. Prévoir l'impact de cette croissance accélérée sur la courbe de coût moyen à long terme et sur sa flexibilité organisationnelle si elle entre dans une phase de déséconomies d'échelle.

Une boulangerie dont la capacité maximale est de 5 000 baguettes par jour vend actuellement 4 500 unités par jour au prix de 1,00 € la baguette, avec des coûts fixes quotidiens de 1 500 € et un coût variable unitaire de 0,40 €. Ses prévisions indiquent que la demande augmentera de 20 % l'année prochaine. Pour répondre à cette hausse, la direction étudie deux options :

• Option 1 (croissance interne) : agrandir le fournil avec un nouveau four industriel, ce qui porte la capacité à 7 000 baguettes/jour et les coûts fixes quotidiens à 2 100 €, le coût variable restant à 0,40 €/baguette.

• Option 2 (coopération / sous-traitance) : maintenir la capacité propre à 5 000 baguettes/jour et sous-traiter la production excédentaire à une boulangerie voisine à un coût forfaitaire de 0,70 €/baguette (sans nouveaux coûts fixes).

1. a) Calculer le bénéfice quotidien estimé de chaque option si la prévision de demande pour l'année prochaine se réalise.
2. b) Si une crise inattendue ramène la demande réelle à 3 800 baguettes par jour, calculer le résultat économique qu'obtiendrait la boulangerie avec l'option 1 et expliquer, à l'aide des notions de levier opérationnel et de flexibilité des coûts, pourquoi l'option 2 aurait été bien moins risquée.

Une coopérative andalouse de 80 associés salariés cultive des avocats et exporte la moitié de sa production vers la France et l'Allemagne. Classer cette entreprise selon tous les critères que vous connaissez (secteur, taille, champ d'action, propriété du capital et forme juridique), en justifiant chaque étiquette.

Une multinationale de batteries annonce une usine de 1 200 emplois dans une région où le chômage est élevé. a) Expliquer ce qu'est une entreprise multinationale. b) Analyser deux effets positifs et deux effets négatifs possibles de son arrivée pour l'économie de la région.

Une entreprise textile galicienne de mode durable vend ses vestes 120 €. Son coût de production local est de 50 € par vêtement (30 € de main-d'œuvre artisanale, 15 € de tissu biologique national et 5 € d'autres coûts). La direction envisage de délocaliser la confection dans un pays asiatique où la main-d'œuvre coûterait 5 € par vêtement, mais le transport et les droits de douane ajouteraient 8 € par unité et le délai d'approvisionnement passerait de 3 jours à 8 semaines.

1. a) Évaluer le dilemme stratégique de l'entreprise : calculer le nouveau coût direct unitaire et analyser comment la délocalisation affecterait l'avantage concurrentiel de la marque (fondé sur la proximité, la flexibilité de réponse à la demande et la durabilité certifiée).
2. b) Prévoir deux conséquences économiques et financières négatives auxquelles l'entreprise s'exposerait en cas de retards dans la chaîne logistique mondiale ou de boycott par des clients sensibilisés, et formuler une piste d'amélioration de l'efficacité sans abandonner la production locale.

La chaîne hôtelière « Sol y Brisa » a réalisé deux acquisitions au cours des deux dernières années :

1. Elle a acquis 100 % du capital de « Hoteles del Sur », une entreprise concurrente possédant des établissements de catégorie similaire dans les mêmes destinations de vacances.

2. Elle a acquis « ViajaFácil », une agence de voyages en ligne (OTA) qui gérait les réservations touristiques des hôtels de « Sol y Brisa » comme de ceux d'autres chaînes concurrentes.

1. a) Classer de manière analytique ces deux opérations de croissance externe, en distinguant précisément le type d'intégration (horizontale ou verticale, en précisant si elle est en aval ou en amont) ainsi que les objectifs de part de marché et de contrôle du canal de distribution poursuivis dans chaque cas.
2. b) Après l'acquisition de « ViajaFácil », les chaînes hôtelières rivales ont cessé de commercialiser leurs chambres via cette plateforme, provoquant une chute brutale de ses revenus de commissions. Expliquer à quel conflit stratégique d'intégration verticale « Sol y Brisa » est confrontée et évaluer si une alliance stratégique ou un accord de coopération aurait été plus avantageux que le rachat total.