Formación y funcionamiento de equipos ágiles

Distinguí entre habilidades técnicas (hard skills) y habilidades blandas (soft skills), poné dos ejemplos de cada tipo y explicá qué tipo valoran más las empresas hoy al incorporar a gente joven y por qué.

Explicá la diferencia entre ser jefe (por el cargo) y ser líder (por la influencia), y poné un ejemplo de una persona que lidera sin tener cargo y de otra que tiene cargo pero no lidera.

«Un buen líder es el que toma él mismo todas las decisiones importantes.» Discutí la afirmación comparando estilos de liderazgo (autocrático, participativo, delegador) y razonando qué estilo encaja mejor según la madurez y la experiencia del equipo, con ejemplos.

Explicá la diferencia entre un grupo de personas que trabajan en la misma empresa y un equipo de trabajo de verdad (objetivo común, coordinación, responsabilidad compartida), con un ejemplo de cada uno.

En los equipos ágiles suele haber roles claros: el responsable de producto decide qué se construye, el facilitador cuida el método y quita obstáculos, y el equipo ejecuta y se autoorganiza. Relacioná cada rol con estas actuaciones: priorizar la lista de tareas, eliminar un bloqueo que frena al equipo y repartirse el trabajo de la semana.

Un equipo de seis personas trabaja sin conocer nunca las tareas de los demás, y los encargos se «pierden». Explicá qué problema resuelve una reunión diaria corta y un tablero visual con todas las tareas a la vista.

Un equipo ágil de una empresa de software trabaja en ciclos de dos semanas, con reuniones diarias de 15 minutos y un tablero donde todas las tareas están a la vista. Explicá qué aportan esas prácticas frente a un equipo tradicional que se reúne una vez al mes.

Una startup con un equipo multidisciplinario (diseño, programación y ventas) no llega a las entregas: cada uno espera que otro termine primero y nadie ve el estado global del trabajo. Diagnosticá qué le falta al equipo y proponé tres dinámicas ágiles concretas para ordenar el trabajo, explicando qué problema resuelve cada una.

Los equipos suelen pasar por cuatro etapas: constitución, conflicto, normalización y desempeño. Describí con una frase qué ocurre en cada etapa y explicá por qué la etapa de conflicto no es necesariamente mala.

La figura muestra las cuatro etapas por las que suele pasar un equipo de trabajo. Identificá la etapa que falta, marcada con «?», y describí qué ocurre en ella.

En un equipo recién creado, dos miembros discuten abiertamente sobre quién debería liderar el grupo y cómo repartir las tareas. Indicá en qué etapa se encuentra el equipo y proponé dos acciones concretas del responsable para ayudar a superarla.

En un equipo recién formado, dos técnicos discuten por los turnos y el ambiente se enrarece; el resto empieza a tomar partido. Indicá en qué etapa de desarrollo está el equipo y proponé dos acciones concretas del responsable para gestionar el conflicto antes de que se agrave.

Distinguí entre motivación extrínseca e intrínseca, y clasificá estos motivadores: un bonus por objetivos, aprender cosas nuevas, sentir que tu trabajo sirve para algo y un lugar de estacionamiento reservado.

Según la pirámide de Maslow, las necesidades básicas deben estar cubiertas antes de que motiven las superiores. Una empresa con sueldos bajos y ambiente tenso intenta animar a la plantilla con yoga y fruta gratis, sin éxito. Explicá con Maslow por qué no funciona y qué debería resolver primero.

Herzberg distingue factores higiénicos (sueldo, condiciones), que evitan la insatisfacción pero no motivan, y factores motivantes (reconocimiento, crecimiento), que sí motivan. Un técnico bien pagado pero aburrido pide el traslado a otra sección. Analizá su caso con esta teoría y proponé dos medidas para recuperar su motivación sin subirle el sueldo.

Una fábrica con sueldos correctos tiene una rotación altísima; las entrevistas de salida hablan de falta de reconocimiento, trabajo monótono y nulas opciones de promoción. a) Diagnosticá la situación con las teorías de Maslow y de Herzberg. b) Diseñá un plan con tres medidas (por ejemplo, rotación de puestos, reconocimiento, plan de carrera) y explicá qué necesidad atiende cada una. c) Indicá cómo medirías si el plan funciona.

Explicá qué es un organigrama y qué información muestra (niveles jerárquicos, departamentos, quién depende de quién), y describí el organigrama de una empresa con una dirección general y tres departamentos: producción, ventas y administración.

Una cadena con locales en cinco regiones duda entre organizarse por funciones (compras, ventas y marketing para todo el país) o por zonas geográficas (una dirección por región). Compará ambos criterios de departamentalización con una ventaja y un inconveniente de cada uno, y recomendá uno.

Una empresa pasa de 10 a 40 personas en dos años: antes todos se enteraban de todo y ahora hay trabajos duplicados, tareas sin dueño y decisiones que se atascan. a) Diagnosticá qué dejó de funcionar con el crecimiento. b) Proponé una estructura de trabajo (equipos por proyecto con roles claros y reuniones de coordinación) y explicá cómo resuelve cada problema. c) Señalá un riesgo de formalizar demasiado la organización.

Tras dos años de teletrabajo completo, una empresa de 18 personas nota que el equipo se ha «enfriado»: menos ideas compartidas, empleados nuevos desubicados y conflictos por malentendidos en los chats. a) Analizá qué riesgos tiene el trabajo remoto para la cohesión del equipo. b) Proponé tres dinámicas para recuperar la cultura de equipo sin renunciar a la flexibilidad. c) Valorá el modelo híbrido como solución.

Una nueva empresa de 25 personas desarrollará varias apps a la vez y duda entre departamentos clásicos (programación, diseño, marketing) o equipos multidisciplinares por producto. a) Describí ambos esquemas. b) Justificá cuál encaja mejor con ciclos cortos de desarrollo y entregas frecuentes. c) Señalá un problema típico del esquema elegido (por ejemplo, prioridades contradictorias entre proyectos) y cómo vigilarlo.