Exercicis: Les estratègies competitives

Explica què és un avantatge competitiu i quines dues condicions ha de complir per ser-ho de debò: que el client el valori i que sigui difícil d'imitar. Posa un exemple d'un avantatge que compleixi totes dues condicions i un altre d'un suposat avantatge que desapareix de seguida perquè el copia la competència.

Identifica l'estratègia competitiva genèrica de cada empresa (lideratge en costos, diferenciació o enfocament) i justifica-ho: una aerolínia que ven els bitllets més barats del mercat, una marca de mòbils prèmium que competeix per disseny i prestacions, i un taller que només repara cotxes clàssics de més de 30 anys.

La figura ordena les estratègies genèriques de Porter segons la font de l'avantatge (costos o diferenciació) i l'àmbit competitiu (tot el mercat o un segment). Identifica l'estratègia de la casella marcada amb «?», explica-la i posa un exemple d'empresa que la segueixi.

Explica què és el lideratge en costos i cita tres palanques que el fan possible (economies d'escala, aprenentatge i experiència acumulada, aprofitar al màxim la capacitat de producció). Il·lustra cada palanca amb un exemple aplicat a una empresa de transport de paqueteria.

Explica què és la diferenciació i per què permet cobrar preus més alts que la competència. Classifica després aquestes diferenciacions segons es basin en el producte, el servei, la marca o el disseny: una hamburgueseria amb ingredients ecològics certificats, un taller que recull el cotxe a casa del client, una marca de sabatilles que patrocina esportistes famosos i un llum reconeixible a primera vista.

Explica què és l'estratègia d'enfocament o de segmentació i en què es diferencia de competir a tot el mercat. Identifica després el segment o nínxol al qual s'enfoca cada negoci: una llibreria especialitzada en còmics, una agència de viatges que només treballa amb empreses i una pastisseria sense gluten.

Explica amb les teves paraules què li passa a una empresa que es queda «a mig camí»: ni és la més barata ni ofereix res de diferent. Posa l'exemple d'un restaurant que cau en aquest error i explica per què li costa tant sortir-ne un cop s'hi ha instal·lat.

Explica què és la cadena de valor d'una empresa i per a què serveix analitzar-la. Classifica després aquestes activitats d'una fàbrica de iogurts en primàries (crear i vendre el producte) o de suport (sostenir les anteriors): rebre la llet, envasar el iogurt, la comptabilitat, el repartiment als supermercats i la formació dels operaris.

Un hipermercat als afores i un supermercat de barri venen productes molt semblants. a) Explica quin dels dos pot seguir un lideratge en costos i per què (compres en grans volums, logística, marques pròpies). b) Raona quina estratègia li queda al supermercat de barri per sobreviure (enfocament: proximitat, horari, producte fresc, tracte personal) i per què competir en preu seria suïcida per a ell.

Una cadena de roba ven peces ni especialment barates ni especialment originals, i té les botigues mig buides. a) Explica què significa quedar-se «a mig camí» entre les estratègies genèriques i per què és una posició feble. b) Proposa dues sortides coherents per a aquesta cadena, una per la via dels costos i una altra per la de la diferenciació, amb decisions concretes per a cadascuna.

La cadena de valor divideix l'empresa en activitats primàries (logística d'entrada, operacions, logística de sortida, màrqueting i vendes, servei postvenda) i activitats de suport (infraestructura de l'empresa, gestió de persones, desenvolupament tecnològic i compres). a) Classifica aquestes activitats d'una pizzeria a domicili: comprar els ingredients, amassar i enfornar, mantenir l'aplicació de comandes, repartir les pizzes, atendre reclamacions i contractar el personal. b) Si l'avantatge de la pizzeria és lliurar sempre en 20 minuts, indica en quines activitats neix aquest avantatge i com es recolza en les altres.

Dos fabricants de patates xips venen el mateix paquet a $1\ \text{€}$: el líder produeix 1.000.000 de paquets al mes amb un cost unitari de $0,50\ \text{€}$ i el petit, 50.000 paquets amb un cost unitari de $0,90\ \text{€}$. a) Calcula el marge per paquet i el marge total mensual de cadascun. b) Explica amb el resultat per què el lideratge en costos és una barrera tan dura per als rivals petits. c) Assenyala quina estratègia recomanaries al petit en lloc de lluitar per preu.

Una marca de ginebra artesana triomfa amb una ampolla i uns botànics originals; l'any següent, tres grans marques llancen productes gairebé idèntics amb molta més publicitat. a) Explica per què una diferenciació imitable deixa de ser un avantatge competitiu. b) Proposa dues maneres de fer la diferenciació més difícil de copiar (recepta i saber fer, marca i comunitat de clients, registres de propietat industrial, acords exclusius amb proveïdors). c) Raona si a l'artesà li compensa abaixar el preu per defensar-se.

Una empresa de vestits de núvia a mida domina el seu nínxol a tota la regió, però arriben dues notícies: cau el nombre de casaments i una gran cadena llança una línia de núvia barata. a) Identifica la seva estratègia competitiva genèrica i els seus dos grans riscos (que el nínxol s'encongeixi i que els grans s'hi fixin). b) Proposa dues respostes coherents amb la seva estratègia sense abandonar el nínxol (estendre's a vestits de festa i cerimònia, vendre en línia a altres regions) i justifica-les.

Una cadena de botigues d'animals de companyia analitza la seva cadena de valor i descobreix que el seu avantatge és en l'assessorament a la botiga, no en la logística, on gasta més que els seus rivals. a) Classifica les seves activitats en primàries i de suport. b) Raona quina activitat li convindria externalitzar i quina no hauria d'externalitzar mai, segons on neix el seu avantatge. c) Explica quins riscos corre en externalitzar (dependre del proveïdor, perdre el control sobre la qualitat del servei).

En el mercat dels sucs conviuen una marca blanca de supermercat amb preus mitjans, sucs acabats d'esprémer caríssims i una marca de suc de concentrat baratíssima. a) Assigna a cadascun la seva estratègia competitiva genèrica. b) Explica per què tots tres poden ser rendibles alhora en el mateix mercat. c) Indica quin tipus de nou competidor ho tindria més difícil per entrar-hi: un que copiï a mitges tots tres.

Una aerolínia de baix cost utilitza un sol model d'avió, vola a aeroports secundaris més barats, ven els bitllets només per internet i cobra a part l'equipatge i el menjar. a) Relaciona cadascuna d'aquestes decisions amb activitats de la seva cadena de valor i explica com li permeten liderar en costos. b) Analitza dos riscos d'aquesta estratègia (guerra de preus, imitació, pujada del combustible, encariment dels aeroports que utilitza). c) Explica per què una altra aerolínia pot guanyar diners en les mateixes rutes amb l'estratègia contrària.

Una gelateria artesana obre en una ciutat costanera molt turística on ja hi ha sis gelateries, gairebé totes de marques industrials. a) Tria per a ella una estratègia competitiva genèrica i justifica-la segons el mercat descrit. b) Dissenya dues decisions concretes de la seva cadena de valor (compres, producció, venda o servei) coherents amb l'estratègia triada. c) Indica què podria fer fracassar aquesta estratègia i com ho vigilaries.

Al mateix carrer conviuen dues cafeteries: l'«Exprés» cobra el cafè a $1\ \text{€}$, amb autoservei i barra alta per consumir drets, i l'«Origen» el cobra a $3,50\ \text{€}$, amb baristes formats, grans de finques concretes i degustacions comentades. a) Identifica l'estratègia competitiva de cadascuna. b) Analitza quins recursos i habilitats necessita cada estratègia (local, personal, proveïdors, marca). c) Un tercer local vol posar el cafè a $2\ \text{€}$ oferint «una mica de tot»: valora el seu risc de quedar-se a mig camí i què li recomanaries.

Un fabricant de mobles de disseny produeix en sèrie peces amb estil propi i ven només per internet, sense botigues, aconseguint preus un 30 % més baixos que les marques de disseny clàssiques. a) Analitza en què es diferencia la seva posició d'un lideratge en costos pur i d'una diferenciació pura. b) Explica quines decisions de la seva cadena de valor li permeten cobrar menys sense renunciar al disseny (producció en sèrie, canal en línia, absència de xarxa de botigues). c) Valora si aquesta posició intermèdia és defensable a llarg termini o si els rivals l'acabaran estrenyent per totes dues bandes.

Una marca de roba esportiva dissenya a casa, fabrica en tallers externs, ven només al seu web i gestiona ella mateixa les devolucions, que aprofita per millorar els dissenys. a) Descriu la seva cadena de valor assenyalant quines activitats fa a dins i quines a fora. b) Identifica en quines activitats neix el seu avantatge competitiu i de quin tipus d'avantatge es tracta. c) Analitza què passaria amb aquest avantatge si externalitzés també el disseny o la gestió de devolucions.

Dues benzineries de la mateixa carretera entren en guerra de preus: cadascuna abaixa un cèntim cada vegada que ho fa l'altra, i al cap d'un any totes dues venen el mateix que abans però guanyen un 40 % menys. a) Explica què ha fallat des del punt de vista de l'estratègia competitiva (competir només en preu sense tenir avantatge en costos). b) Analitza en quina situació abaixar el preu sí que és una bona estratègia i quin tipus d'empresa la pot sostenir. c) Proposa a la més petita una sortida per la diferenciació o l'enfocament (botiga de productes locals, serveis per a camioners, càrrega de cotxes elèctrics).

Un restaurant de barri sobreviu vint anys mentre tanquen cadenes molt més grans. El seu amo diu: «El meu avantatge és que conec els meus clients i ells em coneixen». a) Discuteix si aquest avantatge compleix els requisits d'un avantatge competitiu durador: que el client el valori, que sigui poc comú i que sigui difícil d'imitar. b) Explica la diferència entre tenir recursos valuosos (el local, la cuina) i tenir capacitats valuoses (la relació amb la clientela, el saber fer). c) Analitza si aquest avantatge sobreviuria a una franquícia del restaurant i què li passaria en créixer.

Una empresa de productes de neteja estudia entrar al mercat de la cosmètica, on hi ha una marca líder amb el 50 % de quota i preus baixos, i desenes de marques de nínxol cares. Els estudis diuen que el 70 % dels clients compra per preu. a) Avalua les tres estratègies genèriques com a via d'entrada i descarta raonadament les dues pitjors. b) Defineix l'estratègia triada amb tres decisions concretes de producte, preu i distribució. c) Assenyala el principal risc de l'estratègia triada i com el vigilaries.

Repte del tema. Assessores una pime del teu entorn que planeja expandir-se. Dissenya un pla estratègic de desenvolupament empresarial seguint aquestes fases:

1. Dades reals de l'entorn: Accedeix al web de Datacomex o de l'INE i extreu el valor de les exportacions de la teva comunitat autònoma en un sector específic (p. ex., agroalimentari o tèxtil) dels dos últims anys. Calcula la seva taxa de variació ($TV = \frac{V_t - V_{t-1}}{V_{t-1}} \cdot 100$), emprant la coma decimal si obtens decimals.

2. Estratègia competitiva: Analitza si a l'empresa li convé competir mitjançant lideratge en costos, diferenciació o enfocament (segons Michael Porter) en el nou mercat, justificant la teva elecció a partir dels seus possibles avantatges competitius.

3. Direcció i via de creixement: Especifica si ha de recórrer a creixement intern o extern, i selecciona el mètode d'entrada internacional més idoni (exportació directa/indirecta, llicència, franquícia o joint venture).

4. Producte final: Elabora un informe executiu d'una cara amb l'anàlisi numèrica, l'estratègia de Porter seleccionada i el full de ruta justificat.

Es valorarà:

• Extracció rigorosa de dades oficials i càlcul correcte de la taxa de variació.

• Coherència econòmica en l'elecció de l'estratègia competitiva de Porter.

• Idoneïtat de la fórmula de creixement i internacionalització proposada.

• Capacitat de síntesi i claredat formal en la presentació de l'informe.