Ejercicios: Las estrategias competitivas

Explica qué es una ventaja competitiva y qué dos condiciones debe cumplir para serlo de verdad: que el cliente la valore y que sea difícil de imitar. Pon un ejemplo de una ventaja que cumpla ambas condiciones y otro de una supuesta ventaja que desaparece enseguida porque la copia la competencia.

Identifica la estrategia competitiva genérica de cada empresa (liderazgo en costes, diferenciación o enfoque) y justifícalo: una aerolínea que vende los billetes más baratos del mercado, una marca de móviles premium que compite por diseño y prestaciones, y un taller que solo repara coches clásicos de más de 30 años.

La figura ordena las estrategias genéricas de Porter según la fuente de la ventaja (costes o diferenciación) y el ámbito competitivo (todo el mercado o un segmento). Identifica la estrategia de la casilla marcada con «?», explícala y pon un ejemplo de empresa que la siga.

Explica qué es el liderazgo en costes y cita tres palancas que lo hacen posible (economías de escala, aprendizaje y experiencia acumulada, aprovechar al máximo la capacidad de producción). Ilustra cada palanca con un ejemplo aplicado a una empresa de transporte de paquetería.

Explica qué es la diferenciación y por qué permite cobrar precios más altos que la competencia. Clasifica después estas diferenciaciones según se basen en el producto, el servicio, la marca o el diseño: una hamburguesería con ingredientes ecológicos certificados, un taller que recoge el coche en casa del cliente, una marca de zapatillas que patrocina a deportistas famosos y una lámpara reconocible a primera vista.

Explica qué es la estrategia de enfoque o de segmentación y en qué se diferencia de competir en todo el mercado. Identifica después el segmento o nicho al que se enfoca cada negocio: una librería especializada en cómics, una agencia de viajes que solo trabaja con empresas y una pastelería sin gluten.

Explica con tus palabras qué le pasa a una empresa que se queda «a medio camino»: ni es la más barata ni ofrece nada distinto. Pon el ejemplo de un restaurante que cae en ese error y explica por qué le cuesta tanto salir de ahí una vez instalado en él.

Explica qué es la cadena de valor de una empresa y para qué sirve analizarla. Clasifica después estas actividades de una fábrica de yogures en primarias (crear y vender el producto) o de apoyo (sostener a las anteriores): recibir la leche, envasar el yogur, la contabilidad, el reparto a los supermercados y la formación de los operarios.

Un hipermercado a las afueras y un supermercado de barrio venden productos muy parecidos. a) Explica cuál de los dos puede seguir un liderazgo en costes y por qué (compras en grandes volúmenes, logística, marcas propias). b) Razona qué estrategia le queda al supermercado de barrio para sobrevivir (enfoque: cercanía, horario, producto fresco, trato personal) y por qué competir en precio sería suicida para él.

Una cadena de ropa vende prendas ni especialmente baratas ni especialmente originales, y sus tiendas están medio vacías. a) Explica qué significa quedarse «a medio camino» entre las estrategias genéricas y por qué es una posición débil. b) Propón dos salidas coherentes para esa cadena, una por la vía de los costes y otra por la de la diferenciación, con decisiones concretas para cada una.

La cadena de valor divide a la empresa en actividades primarias (logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas, servicio posventa) y actividades de apoyo (infraestructura de la empresa, gestión de personas, desarrollo tecnológico y compras). a) Clasifica estas actividades de una pizzería a domicilio: comprar los ingredientes, amasar y hornear, mantener la app de pedidos, repartir las pizzas, atender reclamaciones y contratar al personal. b) Si la ventaja de la pizzería es entregar siempre en 20 minutos, indica en qué actividades nace esa ventaja y cómo se apoya en las demás.

Dos fabricantes de patatas fritas venden el mismo paquete a $1\ \text{€}$: el líder produce 1.000.000 de paquetes al mes con un coste unitario de $0,50\ \text{€}$ y el pequeño, 50.000 paquetes con un coste unitario de $0,90\ \text{€}$. a) Calcula el margen por paquete y el margen total mensual de cada uno. b) Explica con el resultado por qué el liderazgo en costes es una barrera tan dura para los rivales pequeños. c) Señala qué estrategia le recomendarías al pequeño en lugar de pelear por precio.

Una marca de ginebra artesana triunfa con una botella y unos botánicos originales; al año siguiente, tres grandes marcas lanzan productos casi idénticos con mucha más publicidad. a) Explica por qué una diferenciación imitable deja de ser ventaja competitiva. b) Propón dos formas de hacer la diferenciación más difícil de copiar (receta y saber hacer, marca y comunidad de clientes, registros de propiedad industrial, acuerdos exclusivos con proveedores). c) Razona si al artesano le compensa bajar el precio para defenderse.

Una empresa de trajes de novia a medida domina su nicho en toda la región, pero llegan dos noticias: cae el número de bodas y una gran cadena lanza una línea de novia barata. a) Identifica su estrategia competitiva genérica y sus dos grandes riesgos (que el nicho se encoja y que los grandes se fijen en él). b) Propón dos respuestas coherentes con su estrategia sin abandonar el nicho (extenderse a trajes de fiesta y ceremonia, vender online a otras regiones) y justifícalas.

Una cadena de tiendas de mascotas analiza su cadena de valor y descubre que su ventaja está en el asesoramiento en tienda, no en la logística, donde gasta más que sus rivales. a) Clasifica sus actividades en primarias y de apoyo. b) Razona qué actividad le convendría externalizar y cuál jamás debería externalizar, según dónde nace su ventaja. c) Explica qué riesgos corre al externalizar (depender del proveedor, perder el control sobre la calidad del servicio).

En el mercado de los zumos conviven una marca propia de supermercado con precios medios, zumos recién exprimidos carísimos y una marca de zumo de concentrado baratísima. a) Asigna a cada uno su estrategia competitiva genérica. b) Explica por qué los tres pueden ser rentables a la vez en el mismo mercado. c) Indica qué tipo de nuevo competidor lo tendría más difícil para entrar: uno que copie a medias a los tres.

Una aerolínea de bajo coste usa un solo modelo de avión, vuela a aeropuertos secundarios más baratos, vende los billetes solo por internet y cobra aparte el equipaje y la comida. a) Relaciona cada una de esas decisiones con actividades de su cadena de valor y explica cómo le permiten liderar en costes. b) Analiza dos riesgos de esta estrategia (guerra de precios, imitación, subida del combustible, encarecimiento de los aeropuertos que usa). c) Explica por qué otra aerolínea puede ganar dinero en las mismas rutas con la estrategia contraria.

Una heladería artesana abre en una ciudad costera muy turística en la que ya hay seis heladerías, casi todas de marcas industriales. a) Elige para ella una estrategia competitiva genérica y justifícala según el mercado descrito. b) Diseña dos decisiones concretas de su cadena de valor (compras, producción, venta o servicio) coherentes con la estrategia elegida. c) Indica qué podría hacer fracasar esa estrategia y cómo lo vigilarías.

En la misma calle conviven dos cafeterías: la «Exprés» cobra el café a $1\ \text{€}$, con autoservicio y barra alta para consumir de pie, y la «Origen» lo cobra a $3,50\ \text{€}$, con baristas formados, granos de fincas concretas y degustaciones comentadas. a) Identifica la estrategia competitiva de cada una. b) Analiza qué recursos y habilidades necesita cada estrategia (local, personal, proveedores, marca). c) Un tercer local quiere poner el café a $2\ \text{€}$ ofreciendo «un poco de todo»: valora su riesgo de quedarse a medio camino y qué le recomendarías.

Un fabricante de muebles de diseño produce en serie piezas con estilo propio y vende solo por internet, sin tiendas, logrando precios un 30 % menores que las marcas de diseño clásicas. a) Analiza en qué se diferencia su posición de un liderazgo en costes puro y de una diferenciación pura. b) Explica qué decisiones de su cadena de valor le permiten cobrar menos sin renunciar al diseño (producción en serie, canal online, ausencia de red de tiendas). c) Valora si esa posición intermedia es defendible a largo plazo o si los rivales acabarán estrechándola por ambos lados.

Una marca de ropa deportiva diseña en casa, fabrica en talleres externos, vende solo en su web y gestiona ella misma las devoluciones, que aprovecha para mejorar los diseños. a) Describe su cadena de valor señalando qué actividades hace dentro y cuáles fuera. b) Identifica en qué actividades nace su ventaja competitiva y de qué tipo de ventaja se trata. c) Analiza qué pasaría con esa ventaja si externalizara también el diseño o la gestión de devoluciones.

Dos gasolineras de la misma carretera entran en guerra de precios: cada una baja un céntimo cada vez que lo hace la otra, y al cabo de un año ambas venden lo mismo que antes pero ganan un 40 % menos. a) Explica qué ha fallado desde el punto de vista de la estrategia competitiva (competir solo en precio sin tener ventaja en costes). b) Analiza en qué situación bajar el precio sí es una buena estrategia y qué tipo de empresa la puede sostener. c) Propón a la más pequeña una salida por la diferenciación o el enfoque (tienda de productos locales, servicios para camioneros, carga de coches eléctricos).

Un restaurante de barrio sobrevive veinte años mientras cierran cadenas mucho más grandes. Su dueño dice: «Mi ventaja es que conozco a mis clientes y ellos me conocen». a) Discute si esa ventaja cumple los requisitos de una ventaja competitiva duradera: que el cliente la valore, que sea poco común y que sea difícil de imitar. b) Explica la diferencia entre tener recursos valiosos (el local, la cocina) y tener capacidades valiosas (la relación con la clientela, el saber hacer). c) Analiza si esa ventaja sobreviviría a una franquicia del restaurante y qué le ocurriría al crecer.

Una empresa de productos de limpieza estudia entrar en el mercado de la cosmética, donde hay una marca líder con el 50 % de cuota y precios bajos, y decenas de marcas de nicho caras. Los estudios dicen que el 70 % de los clientes compra por precio. a) Evalúa las tres estrategias genéricas como vía de entrada y descarta razonadamente las dos peores. b) Define la estrategia elegida con tres decisiones concretas de producto, precio y distribución. c) Señala el principal riesgo de la estrategia elegida y cómo lo vigilarías.