Ejercicios: Los escenarios: exploración de ideas y nuevos modelos

Explica qué es un escenario en la planificación empresarial y para qué sirve explorar varios en lugar de trabajar con un único plan «oficial».

Distingue entre escenario probable (lo que parece que pasará), posible (lo que podría pasar) y preferible (lo que querríamos que pasara), poniendo un ejemplo de cada uno para el sector del turismo rural.

La figura muestra el cono de futuros: desde el presente se abre un abanico de escenarios posibles, con una zona más probable y un punto destacado marcado con «?». Explica qué representa ese punto y para qué le sirve a una empresa definirlo.

Explica qué es un escenario en planificación y dos características que debe tener para ser útil (plausible, coherente internamente), y razona por qué un escenario no es una predicción.

Para una empresa de autocares turísticos, escribe un ejemplo de escenario probable, uno posible y uno preferible a cinco años, y explica para qué le sirve distinguirlos.

Para explorar el futuro de un quiosco de prensa, propón dos variables clave de gran incertidumbre (por ejemplo, los hábitos de lectura de prensa en papel y la regulación de los quioscos) y justifica por qué elegirías esas y no otras.

Explica qué es una decisión robusta (la que funciona bien en varios escenarios distintos) y pon un ejemplo para una tienda de ropa que duda si abrir tienda online, cualquiera que sea el escenario de consumo que llegue.

Las señales débiles son indicios tempranos de cambio que aún no son tendencias. Explica qué son, por qué conviene vigilarlas y qué señales debería vigilar una empresa de taxis (apps de movilidad compartida, normas sobre el vehículo autónomo, hábitos de los jóvenes).

Una autoescuela tradicional observa la llegada del coche autónomo. Construye dos escenarios a diez años (uno en que la conducción autónoma se impone rápido y otro en que avanza despacio) y explica qué decisión robusta podría tomar hoy que le sirviera en ambos.

Para construir escenarios se eligen dos o tres variables clave de gran incertidumbre. Propón las dos variables clave que usarías para explorar el futuro de las librerías físicas y justifica por qué son las que más incertidumbre y más impacto tienen.

Una empresa planifica siempre con un único futuro («las ventas crecerán un 5 %») y dos años seguidos la realidad la desmiente. Analiza los riesgos de planificar con un futuro único y qué cambiaría en su proceso si trabajara con tres escenarios.

Una empresa de jardinería teme las restricciones de riego por sequía. Construye dos escenarios a cinco años (restricciones severas y frecuentes frente a restricciones ocasionales) y propón una decisión robusta para hoy, como especializarse en jardines de bajo consumo de agua, que le sirva en ambos.

Para el futuro de las salas de cine, elige dos ejes de incertidumbre (hábitos de consumo audiovisual en casa, precio y atractivo de la experiencia de salir) y describe con nombre propio los cuatro escenarios que se forman al cruzarlos.

Una empresa de formación presencial trabaja con tres escenarios sobre la inteligencia artificial en la educación. Propón una medida que tenga sentido en los tres (formar a su equipo en el uso didáctico de la IA) y explica por qué este tipo de medidas «sin arrepentimiento» son las primeras que hay que tomar.

Una fábrica de turrones planifica cada año como si la Navidad fuera siempre igual, y lleva dos ejercicios con excedentes por los cambios en los hábitos de consumo. Analiza el riesgo de planificar con un único futuro y explica cómo cambiaría su planificación con tres escenarios (demanda tradicional estable, caída del consumo de dulce, crecimiento de las opciones saludables).

Una cooperativa agraria define su escenario preferible a diez años: vender el 60 % de su producción directamente al consumidor. Explica para qué sirve definir el futuro deseado (orienta las decisiones de hoy) y propón dos pasos que la cooperativa podría dar ya para acercarse a él.

Un hotel rural teme que el cambio climático reduzca la nieve que atrae a sus clientes de invierno. Construye dos escenarios (inviernos con nieve escasa frente a inviernos variables pero nevados) y propón dos inversiones que tengan sentido en ambos y una que solo lo tenga en uno, explicando la diferencia.

«Explorar escenarios es hacerse pajas mentales: lo que hay que hacer es predecir bien.» Argumenta la diferencia entre predecir y explorar, por qué las predicciones exactas suelen fallar en entornos complejos y qué aportan los escenarios aunque ninguno se cumpla tal cual.

Diseña un ejercicio de escenarios para una librería de barrio: elige dos ejes de incertidumbre (por ejemplo, el precio de los libros electrónicos y los hábitos de lectura de los jóvenes), describe con palabras los cuatro escenarios resultantes, pon nombre a cada uno y explica cómo sería el más desfavorable y qué haría la librería para sobrevivir en él.

«FotoEstudio» es una tienda-taller de fotografía (revelado, cursos, alquiler de estudio). a) Elige dos ejes de incertidumbre para su futuro (calidad de las cámaras de los móviles, demanda de experiencias presenciales) y justifícalos. b) Describe con nombre los cuatro escenarios resultantes. c) Explica cómo sería el escenario más adverso y qué estrategia seguiría la tienda en él.

Una naviera había ensayado años antes escenarios de crisis de suministros mundiales; cuando las rutas se bloquearon, reaccionó en semanas mientras sus competidores tardaban meses. Extrae la lección: qué aporta haber pensado un escenario aunque no ocurra exactamente como se imaginó (planes previstos, rapidez, menos parálisis) y por qué el valor está en el proceso y no en acertar.

Una panadería duda entre dos inversiones: ampliar el obrador (gana $80.000\ \text{€}$ si la demanda crece y pierde $30.000\ \text{€}$ si cae) o reforzar la tienda online (gana $30.000\ \text{€}$ si la demanda crece y pierde $5.000\ \text{€}$ si cae). a) Analiza cada opción en los dos escenarios. b) Razona la diferencia entre la opción óptima en un escenario y la opción robusta en todos, y recomienda una según el perfil de riesgo de la empresa.

Diseña un ejercicio de escenarios para un restaurante de playa: elige dos ejes de incertidumbre (turismo internacional, episodios de clima extremo en verano), describe los cuatro escenarios con nombre y señala qué dos señales vigilaría el restaurante cada primavera para saber hacia qué escenario se mueve el año.

«Con tanto dato disponible, los escenarios sobran: hay que predecir con big data.» Discute la afirmación: qué diferencia hay entre predecir con datos del pasado y explorar futuros con incertidumbre radical (cambios que no han ocurrido nunca), y qué papel queda para los escenarios en la era de los datos.