Exercicis: L'anàlisi DAFO

Explica què signifiquen les sigles DAFO i què distingeix els factors interns dels externs, posant un exemple de cada quadrant per a una fruiteria de barri.

Classifica aquests factors d'una acadèmia en el quadrant del DAFO que correspongui: professors molt valorats pels alumnes, obertura d'un centre de la competència al davant, local petit que es queda curt i subvenció pública per a cursos de formació.

La figura mostra la matriu DAFO amb tres dels seus quadrants complets. Identifica el quadrant que falta, marcat amb «?», explica quin tipus de factors recull i posa dos exemples per a una botiga de barri.

Classifica aquests factors d'una cafeteria en el quadrant del DAFO que correspongui: wifi ràpid i bon ambient per treballar, pujada del preu del cafè, el barri guanya oficines noves i una màquina de cafè vella que falla sovint.

Explica la diferència entre factors interns i externs en el DAFO, amb dos exemples de cada tipus per a un estudi de tatuatges.

Dins de l'anàlisi externa, explica què distingeix una oportunitat d'una amenaça, amb un exemple de cadascuna per a una perruqueria de barri.

Elabora un mini-DAFO sobre tu com a candidat a una feina d'estiu: escriu un factor realista a cada quadrant i explica per què conèixer les teves febleses també t'ajuda a preparar l'entrevista.

Explica dos errors habituals en emplenar un DAFO (confondre'l amb una llista de desitjos, barrejar factors interns amb externs, deixar-lo sense actualitzar) i per què cada error converteix l'eina en inútil.

D'un forn de pa sabem: obrador propi amb receptes de l'àvia (intern), local sense aparador (intern), barri amb moltes famílies joves (extern) i pujada del preu de la farina (extern). Construeix el seu DAFO classificant cada factor i afegeix un factor més, raonat, a cada quadrant.

Encreuar els quadrants del DAFO genera quatre tipus d'estratègies: FO (utilitzar fortaleses per aprofitar oportunitats), DO (corregir febleses per aprofitar oportunitats), FA (utilitzar fortaleses per esquivar amenaces) i DA (sobreviure reduint febleses i amenaces). Explica cadascuna amb un exemple breu d'una mateixa empresa de repartiment en bicicleta.

Un equip fa el DAFO del seu projecte i anota sis fortaleses, cinc oportunitats, una feblesa i cap amenaça. Critica aquesta anàlisi: quins errors d'enfocament revela, per què un DAFO «tot positiu» és inútil i com obligaries l'equip a buscar amenaces reals.

D'un taller de bicicletes sabem: mecànics molt experimentats (intern), local petit sense aparador (intern), l'ajuntament amplia els carrils bici (extern) i les grans cadenes esportives venen bicis barates (extern). Construeix el seu DAFO classificant cada factor i afegeix un factor raonat més a cada quadrant.

El DAFO d'una floristeria es resumeix així: F — repartiment propi en el mateix dia; D — web antiga que no permet comandes; O — auge dels casaments a la comarca; A — arribada de floristeries de baix cost. Formula una estratègia FO i una estratègia DO encreuant els factors, i explica quins factors combina cadascuna.

Un equip anota quinze factors en el seu DAFO i no sap per on començar. Proposa un mètode per prioritzar (valorar l'impacte i la probabilitat de cada factor, quedar-se amb els tres clau per quadrant) i explica per què un DAFO sense prioritats paralitza en lloc d'orientar.

Elabora el DAFO del teu propi projecte: una aplicació de tutories entre estudiants. Escriu dos factors per quadrant, sigues honest amb les febleses i formula una estratègia DO concreta.

Un DAFO que no acaba en accions és un exercici buit. A partir del DAFO d'una botiga de mascotes (F — tracte personalitzat; D — poc aparcament; O — cada vegada més llars amb mascota; A — botigues en línia amb preus baixos), converteix cada estratègia en una acció concreta amb responsable i termini.

«Academia Gauss» fa 15 anys que prepara les proves d'accés a la universitat amb un 96 % d'aprovats i un professorat propi molt reconegut, però les seves aules físiques estan al 90 % d'ocupació i el lloguer del seu cèntric local ha pujat un 20 %. La direcció vol créixer creant una plataforma en línia a escala nacional. Tanmateix, la seva web actual només publica horaris en PDF i les acadèmies natives digitals ofereixen subscripcions per 19,99 €/mes enfront dels seus 120,0 €/mes presencials.

1. a) Classifica quatre factors concrets del cas a la matriu DAFO (un per quadrant), justificant per què cadascun és de naturalesa interna (controlable) o externa (no controlable).
2. b) Dissenya una estratègia FO (ofensiva) i una estratègia DO (de reorientació), indicant explícitament quins factors concrets creues en cadascuna i com resolen la研发/disjuntiva de preus i reputació de l'acadèmia.

Una cadena de cafeteries va realitzar al gener una anàlisi DAFO en la qual va llistar 20 factors atorgant-los a tots el mateix pes, entre ells: «A: possible alça dels costos agrícoles en origen» i «D: el tirador de la porta del magatzem s'afluixa sovint». En constatar que sumaven 11 fortaleses enfront de només 3 amenaces, el comitè de direcció va aprovar obrir quatre locals nous. Sis mesos després, el preu internacional del cafè verd va pujar un 55 % i l'empresa va entrar en pèrdues operatives severes.

1. a) Justifica a partir d'aquest cas les tres principals limitacions metodològiques del DAFO tradicional (subjectivitat, visió estàtica i falta de ponderació o jerarquia).
2. b) Dissenya una proposta metodològica per corregir aquestes errades abans d'abordar una nova inversió, detallant com quantificaries la probabilitat i l'impacte dels factors externs.

Un informe d'auditoria estratègica lliurat a una empresa de desenvolupament de programari afirma: «Tenir una plantilla reduïda de només 8 enginyers altament especialitzats és una debilitat indiscutible que frena el creixement i s'ha de corregir immediatament contractant 30 programadors júnior».

1. a) Rebat la conclusió de l'informe justificant rigorosament com aquest mateix factor intern opera com una fortalesa decisiva o com una debilitat limitant en funció de l'estratègia competitiva triada (per exemple, desenvolupament d'algoritmes de ciberseguretat a mida amb alt marge enfront de desenvolupament massiu d'apps estàndard de baix cost).
2. b) Proposa un altre recurs o capacitat interna d'una empresa i demostra detalladament com canvia de signe (de fortalesa a debilitat, o viceversa) segons el posicionament estratègic que adopti la direcció.

«MarViva» opera amb dues llanxes semirígides oferint rutes d'snorkel en una reserva marina. Compta amb biòlegs marins com a guies (molt valorats a les xarxes) i acords de venda exclusiva amb hotels de luxe. Això no obstant, els seus costos fixos per amarrament i amortització són alts, el 70 % dels seus ingressos es concentra entre juliol i agost, i la capitania marítima prohibeix salpar quan l'onatge supera 1,2 metres (circumstància que es va donar el 25 % dels dies el darrer estiu). A més, han proliferat escoles locals de paddle surf que no paguen taxes de reserva i cobren la meitat per client.

1. a) Elabora la matriu DAFO de MarVivaDisabled classificant amb precisió dos factors per quadrant extrets directament del cas.
2. b) Formula una estratègia FO per maximitzar el marge d'explotació i una estratègia FA per neutralitzar els competidors de baix cost sense entrar en una guerra de preus.
3. c) Avalua quin factor de l'entorn representa la major amenaça per a la liquiditat de l'empresa i quina mesura de gestió operativa recomanaries per mitigar-la.

Una nova directiva europea obligarà que el 50 % dels envasos comercials siguin reutilitzables o compostables en un termini de tres anys, penalitzant amb 0,45 €/kg els plàstics d'un sol ús. Dues empreses del sector reaccionen de manera antagònica: «PlastikSA» (fabricant tradicional amb línies d'injecció de poliestirè completament amortitzades) ho considera una amenaça crítica, mentre que «EcoFilm» (startup de bioplàstics procedents de residus agrícoles) ho cataloga com la seva major oportunitat.

1. a) Basant-te en la teoria de recursos i capacitats, justifica per què una mateixa modificació de l'entorn legal se situa en quadrants oposats del DAFO per a cadascuna d'aquestes companyies.
2. b) Dissenya un pla de reorientació estratègica per a PlastikSA que transformi aquesta amenaça reguladora en una oportunitat viable, detallant quins ajustos en la seva cadena de valor i inversions en R+D hauria d'executar.

Un grup d'emprenedors planeja obrir un gimnàs boutique especialitzat en entrenament funcional d'alta intensitat en un barri de renda per càpita mitjana-alta. En el seu estudi previ recopilen: envelliment de la població segons el padró municipal, pujada de l'IVA als serveis esportius del 10 % al 21 %, adopció massiva de polseres d'activitat intel·ligent, possessió d'un local propi lliure d'hipoteca i manca d'experiència prèvia en gestió de centres esportius.

1. a) Classifica aquestes dades distingint quines corresponen a les dimensions de l'anàlisi PESTEL i quines pertanyen a l'anàlisi interna del DAFO.
2. b) Argumenta la seqüència metodològica obligatòria entre ambdues eines: per què resulta un error metodològic redactar les amenaces i oportunitats del DAFO abans de completar el PESTEL?
3. c) Selecciona dos factors del PESTEL del cas i trasllada'ls a una oportunitat i una amenaça concretes per a aquest gimnàs boutique en particular.

«Gráficas del Sur» és una impremta comercial que presenta la situació següent: maquinària offset de grans tirades totalment pagada però de preparació lenta; personal molt qualificat en enquadernació artesanal; reducció del 35 % en la demanda de catàlegs i fullets publicitaris en paper; i un creixement del 50 % en comandes de tirades curtes sota demanda (llibres d'autoedició i packaging ecològic per a comerç electrònic).

1. a) Dissenya la matriu CAME completa de la impremta, plantejant una acció estratègica concreta i coherent per a cadascuna de les quatre directrius (Corregir, Afrontar, Mantenir i Explotar) a partir de les dades exposades.
2. b) Si l'empresa presenta tensions de tresoreria a curt termini i poc marge d'endeutament bancari, justifica raonadament quina de les quatre accions dissenyades hauria de prioritzar durant els primers sis mesos.

El comitè de direcció d'una cadena de moda urbana presenta la següent anàlisi DAFO:

• Fortaleses: «Personal motivat» i «Bona imatge».

• Debilitats: «Manca de comunicació entre departaments».

• Oportunitats: «El mercat és molt ampli» i «Auge del comerç en línia».

• Amenaces: «Competència agressiva» i «Situació macroeconòmica complexa».

1. a) Audita críticament aquest DAFO: argumenta per què aquesta formulació converteix la matriu en un document retòric sense valor operatiu i explica quins riscos financers i estratègics corre l'empresa si assigna el seu pressupost basant-se en aquest diagnòstic.
2. b) Reforma almenys tres d'aquests enunciats imprecisos transformant-los en factors estratègics verificables, quantificables i accionables per al sector tèxtil detallista.