Exercicis: El llenç de model de negoci: blocs, utilitat i patrons

Enumera els nou blocs del llenç de model de negoci i explica amb una frase què recull cadascun.

Indica a quin bloc del llenç pertany cada element d'una empresa de repartiment de menjar: el lloguer del local, l'app amb què es fan les comandes, «menjar casolà en 15 minuts», els repartidors contractats, les quotes mensuals dels subscriptors i els proveïdors de verdures.

La figura mostra el llenç de model de negoci amb els seus nou blocs. Identifica el bloc central que falta, marcat amb «?», i raona per què es considera el cor del llenç: què passaria amb la resta de blocs si aquest estigués mal definit.

Digues a quin bloc del llenç correspon cada descripció: «el més important que l'empresa ha de fer perquè el model funcioni», «els actius necessaris per dur-lo a terme», «com arriba la proposta de valor al client» i «el tipus de vincle que estableix amb cada segment».

Classifica aquests elements d'una empresa de lloguer de patinets elèctrics en el bloc del llenç que correspongui: l'app per desbloquejar-los, els turistes i els estudiants de la ciutat, la subscripció mensual, les quadrilles que recarreguen les bateries a les nits i l'assegurança de responsabilitat civil.

Relaciona cada bloc del llenç amb la pregunta que respon: proposta de valor, segments de clients, canals, estructura de costos i fonts d'ingressos; amb les preguntes «què oferim?», «per a qui treballem?», «com arribem a ells?», «en què gastem?» i «per què ens paguen i com?».

Completa tres blocs del llenç d'una perruqueria canina a domicili amb dues idees raonades en cadascun: proposta de valor, segments de clients i canals.

Explica dues utilitats pràctiques del llenç per a un equip que acaba de començar un projecte (visió de conjunt en una pàgina, llenguatge comú per debatre, detecció d'incoherències) i per què convé revisar-lo cada cert temps encara que el negoci ja funcioni.

D'una app de repartiment de la compra a domicili coneixem: proposta de valor («la compra a casa en una hora»), segment (famílies sense temps), canal (app mòbil) i font d'ingressos (comissió per comanda). Proposa de manera raonada el contingut dels altres cinc blocs: socis clau, activitats clau, recursos clau, relacions amb clients i estructura de costos.

Alguns patrons de model de negoci es repeteixen una vegada i una altra: freemium, subscripció, plataforma multilateral i long tail (cua llarga). Explica en què consisteix cadascun i posa un exemple d'empresa, real o inventada, que l'apliqui.

Explica dos avantatges del llenç canvas davant d'un pla d'empresa tradicional de 40 pàgines quan una idea està naixent (rapidesa, visió de conjunt, facilitat per canviar-lo) i en quin moment continua fent falta el pla complet.

Del llenç d'una empresa de lloguer de vestits de festa coneixem aquests elements, sense ordenar: taller d'arranjaments propi, parelles que van a casaments, botiga física amb emprovador, lloguer per tres dies, «vestir de gala sense comprar», recordatoris per missatge, tintoreria associada, la col·lecció de vestits i el lloguer del local. a) Col·loca cada element en el bloc del llenç que correspongui. b) Detecta quin bloc queda desatès i completa'l amb una proposta.

Una app d'edició de fotos és gratuïta, però cobra per les funcions avançades; una plataforma de ioga cobra una quota mensual per accedir a totes les seves classes. Identifica el patró de model de negoci de cadascuna (freemium i subscripció) i analitza un avantatge i un risc de cada patró.

Una pastisseria ven pastissos només per encàrrec. En el seu llenç, el bloc de canals diu «repartiment a domicili a tota la ciutat», però els recursos clau només inclouen un forn i dues persones. Explica per què el model no és viable tal com està dibuixat i quins dos canvis el farien coherent (limitar la zona de repartiment, subcontractar el lliurament, punt de recollida).

Una marca de conserves gourmet ven avui només en grans superfícies i valora obrir la seva pròpia botiga en línia. Explica quins blocs del llenç canviarien amb la venda directa (canals, relacions amb clients, fonts d'ingressos, estructura de costos) i quin conflicte pot sorgir amb els seus socis de sempre: els supermercats.

Una app que connecta passejadors de gossos amb propietaris és una plataforma multilateral: serveix a dos segments alhora. Explica quina proposta de valor rep cada segment, per què la plataforma necessita que hi hagi prou usuaris en tots dos costats (efecte xarxa) i d'on poden sortir els seus ingressos.

En el llenç d'una empresa apareixen aquests tres blocs: proposta de valor «producte artesanal de gamma alta», canal «grans superfícies de baix cost» i relació amb el client «atenció personalitzada individual». Detecta dues incoherències entre blocs, explica per què xoquen i corregeix el llenç perquè sigui consistent.

Una acadèmia tradicional d'idiomes amb aules físiques i classes presencials en grups reduïts decideix transformar-se en una plataforma 100\ % en línia. La seva nova estratègia consisteix a substituir les classes presencials per cursos preenregistrats i tutories setmanals en directe, reduint la quota mensual de $90\ \text{€}$ a $20\ \text{€}$.

1. a) Analitza la transformació en l'estructura de costos: identifica quins costos fixos s'eliminen, quins nous costos apareixen i com es modifica el risc operatiu (apalcament operatiu) de l'acadèmia.
2. b) Avalua l'impacte d'aquest canvi en la relació amb els clients i els canals. Justifica si aquest gir implica dirigir-se a un segment de clients diferent o si és viable mantenir l'actual, raonant com afectarà la proposta de valor percebuda.

Una empresa de lloguer de bicicletes per a turistes en una ciutat costanera opera amb un local comercial i cobrament per hores. La seva activitat pateix dos greus problemes: una marcada estacionalitat (el $75\ %$ dels ingressos es concentra a l'estiu) i una nova ordenança municipal que prohibeix l'estacionament de bicicletes de lloguer a l'espai públic.

1. a) Dissenya un redisseny del model de negoci actuant sobre almenys quatre blocs interconnectats del llenç (proposta de valor, canals, segments de clients i fonts d'ingressos) que permeti desestacionalitzar els ingressos i complir la normativa.
2. b) Suposa que l'empresa decideix incorporar bicicletes elèctriques per a un segment B2B (repartidors d'última milla i hotels). Analitza com es transformen la xarxa de socis clau, les activitats clau i l'estructura de costos en comparació amb el model turístic original.

«MercaBox» envia caixes mensuals d'aliments frescos de productors locals sota subscripció de $35\ \text{€}$/mes. Després d'un any, l'empresa presenta dos problemes crítics:

1) La taxa de baixes mensual és del $12\ %$ perquè molts clients senten que no aprofiten tots els aliments inclosos.

2) Els costos logístics (transport refrigerat i entregues fallides) suposen el $42\ %$ de cada quota, generant pèrdues contínues.

1. a) Relaciona cadascun d'aquests dos problemes amb blocs concrets del llenç i identifica quines incoherències de disseny existeixen entre la proposta de valor, els canals i l'estructura de costos.
2. b) Dissenya dues modificacions estratègiques en el llenç (modificant obligatòriament la relació amb clients o els socis clau) per retallar els costos logístics i reduir la taxa d'abandonament sense renunciar a la compra directa al productor local. Justifica econòmicament la teva resposta.

Dues aerolínies operen la mateixa ruta europea: una companyia de bandera tradicional i una aerolínia de baix cost (low-cost). Encara que totes dues transporten viatgers d'un punt a un altre, els seus llenços de model de negoci responen a patrons estratègics contraposats.

1. a) Compara les seves propostes de valor, canals i fluxos d'ingressos: explica per què el cobrament per serveis auxiliars (equipatge de mà, elecció de seient, menjar a bord) i la venda exclusiva per canals propis digitals són peces imprescindibles per a la viabilitat del preu baix de l'aerolínia low-cost.
2. b) A la part esquerra del llenç (infraestructura), justifica com la decisió d'operar amb un model únic d'avió impacta simultàniament en tres blocs: recursos clau, activitats clau i estructura de costos. Raona per què una aerolínia tradicional no pot replicar aquest esquema amb facilitat.

Una empresa de cafè opera sota el patró d'«esquer i ham»: comercialitza la seva cafetera domèstica a preu de cost ($30\ \text{€}$) per construir una base captiva i obté un marge del $70\ %$ en les seves càpsules patentades ($0,50\ \text{€}$ de preu de venda amb un cost de $0,15\ \text{€}$ per càpsula). Cada client consumeix una mitjana de 400 càpsules a l'any.

Després d'expirar la patent, entren al mercat marques blanques amb càpsules compatibles a $0,25\ \text{€}$, fent que el $40\ %$ de la seva cartera de $20.000$ clients passi a comprar exclusivament càpsules compatibles.

1. a) Calcula la variació en el marge de contribució anual total que pateix l'empresa per la venda de càpsules després de la pèrdua de la patent.
2. b) Explica quins dos blocs del llenç queden en conflicte arran d'aquest canvi en l'entorn competitiu.
3. c) La direcció proposa compensar la pèrdua pujant el preu de les cafeteres a $75\ \text{€}$. Avalua críticament aquesta decisió dins de la lògica del patró esquer i ham i prediu el seu impacte en la captació de nous clients.

Una cadena de bugaderies autoservei opera amb locals automatitzats sense personal presencial, on els clients paguen per cicle de rentat/assecat i esperen al local. Els costos fixos (lloguer de locals cèntrics i lísing de rentadores industrials) representen el $60\ %$ dels seus costos totals, i la pujada del $45\ %$ en la factura elèctrica ha deixat el negoci a la vora de pèrdues.

La direcció avalua dues alternatives per reconfigurar el seu llenç:

• Opció 1: Instal·lar taquilles intel·ligents de paqueteria i màquines de vènding gurmet a la sala d'espera per monetitzar el temps de permanència del client.

• Opció 2: Tancar el local al públic i transformar-lo en un centre de rentat B2B per a allotjaments turístics i centres d'estètica locals, amb tarifa plana setmanal i servei de recollida/lliurament.

1. a) Compara les dues opcions analitzant quins canvis exigiria cadascuna en: segments de clients, canals, recursos clau i estructura de costos.
2. b) Justifica quina de les dues opcions mitiga millor l'impacte de l'increment del cost elèctric i quins riscos operatius introdueix en les activitats clau.

«El llenç només serveix per a empreses noves.» Argumenta en contra amb el cas d'una cadena de fleques amb vint anys d'història: explica com pot utilitzar el llenç per revisar el seu model actual, detectar blocs desactualitzats (canals, relacions amb clients) i assajar una línia de negoci nova sense arriscar la principal.