Ejercicios: Formación y funcionamiento de equipos ágiles

Distingue entre habilidades técnicas (hard skills) y habilidades blandas (soft skills), pon dos ejemplos de cada tipo y explica qué tipo valoran más las empresas hoy al incorporar a gente joven y por qué.

Los equipos suelen pasar por cuatro etapas: constitución, conflicto, normalización y desempeño. Describe con una frase qué ocurre en cada etapa y explica por qué la etapa de conflicto no es necesariamente mala.

La figura muestra las cuatro etapas por las que suele pasar un equipo de trabajo. Identifica la etapa que falta, marcada con «?», y describe qué ocurre en ella.

Explica la diferencia entre un grupo de personas que trabajan en la misma empresa y un equipo de trabajo de verdad (objetivo común, coordinación, responsabilidad compartida), con un ejemplo de cada uno.

En los equipos ágiles suele haber roles claros: el responsable de producto decide qué se construye, el facilitador cuida el método y quita obstáculos, y el equipo ejecuta y se autoorganiza. Relaciona cada rol con estas actuaciones: priorizar la lista de tareas, eliminar un bloqueo que frena al equipo y repartirse el trabajo de la semana.

Explica la diferencia entre ser jefe (por el cargo) y ser líder (por la influencia), y pon un ejemplo de una persona que lidera sin tener cargo y de otra que tiene cargo pero no lidera.

Distingue entre motivación extrínseca e intrínseca, y clasifica estos motivadores: un bonus por objetivos, aprender cosas nuevas, sentir que tu trabajo sirve para algo y una plaza de parking reservada.

Un equipo de seis personas trabaja sin conocer nunca las tareas de los demás, y los encargos se «pierden». Explica qué problema resuelve una reunión diaria corta y un tablero visual con todas las tareas a la vista.

Un equipo ágil de una empresa de software trabaja en ciclos de dos semanas, con reuniones diarias de 15 minutos y un tablero donde todas las tareas están a la vista. Explica qué aportan esas prácticas frente a un equipo tradicional que se reúne una vez al mes.

En un equipo recién creado, dos miembros discuten abiertamente sobre quién debería liderar el grupo y cómo repartir las tareas. Indica en qué etapa se encuentra el equipo y propón dos actuaciones concretas del responsable para ayudar a superarla.

Una pyme duda si invertir 3.000 € en formar a su plantilla en nuevas herramientas digitales. Analiza la formación como una inversión: qué beneficios puede aportar (productividad, motivación, menor rotación) y qué riesgo tiene (que la persona formada se marche), y cómo valorarías si merece la pena.

Según la pirámide de Maslow, las necesidades básicas deben estar cubiertas antes de que motiven las superiores. Una empresa con sueldos bajos y ambiente tenso intenta animar a la plantilla con yoga y fruta gratis, sin éxito. Explica con Maslow por qué no funciona y qué debería resolver primero.

Herzberg distingue factores higiénicos (sueldo, condiciones), que evitan la insatisfacción pero no motivan, y factores motivantes (reconocimiento, crecimiento), que sí motivan. Un técnico bien pagado pero aburrido pide el traslado a otra sección. Analiza su caso con esta teoría y propón dos medidas para recuperar su motivación sin subirle el sueldo.

Explica qué es un organigrama y qué información muestra (niveles jerárquicos, departamentos, quién depende de quién), y describe el organigrama de una empresa con una dirección general y tres departamentos: producción, ventas y administración.

Una cadena con tiendas en cinco regiones duda entre organizarse por funciones (compras, ventas y marketing para todo el país) o por zonas geográficas (una dirección por región). Compara ambos criterios de departamentación con una ventaja y un inconveniente de cada uno, y recomienda uno.

En un equipo recién formado, dos técnicos discuten por los turnos y el ambiente se enrarece; el resto empieza a tomar partido. Indica en qué etapa de desarrollo está el equipo y propón dos actuaciones concretas del responsable para gestionar el conflicto antes de que se enquiste.

Una startup con un equipo multidisciplinar (diseño, programación y ventas) no llega a las entregas: cada uno espera que otro termine primero y nadie ve el estado global del trabajo. Diagnostica qué le falta al equipo y propón tres dinámicas ágiles concretas para ordenar el trabajo, explicando qué problema resuelve cada una.

La inteligencia artificial está cambiando las habilidades que demanda el mercado de trabajo. Argumenta qué tipo de habilidades ganan valor (las que la IA no sustituye bien) y por qué la formación continua se vuelve imprescindible, con ejemplos de dos profesiones.

Diseña un plan de formación anual para una pyme de 12 personas con un presupuesto de $6.000\ \text{€}$: reparte el presupuesto entre al menos tres acciones (formación técnica, habilidades, idiomas u otras), justifica la prioridad de cada una e indica cómo evaluarías si han funcionado.

Una empresa pasa de 10 a 40 personas en dos años: antes todos se enteraban de todo y ahora hay trabajos duplicados, tareas sin dueño y decisiones que se atascan. a) Diagnostica qué ha dejado de funcionar con el crecimiento. b) Propón una estructura de trabajo (equipos por proyecto con roles claros y reuniones de coordinación) y explica cómo resuelve cada problema. c) Señala un riesgo de formalizar demasiado la organización.

«Un buen líder es el que toma él mismo todas las decisiones importantes.» Discute la afirmación comparando estilos de liderazgo (autocrático, participativo, delegador) y razonando qué estilo encaja mejor según la madurez y la experiencia del equipo, con ejemplos.

Una fábrica con sueldos correctos tiene una rotación altísima; las entrevistas de salida hablan de falta de reconocimiento, trabajo monótono y nulas opciones de promoción. a) Diagnostica la situación con las teorías de Maslow y de Herzberg. b) Diseña un plan con tres medidas (por ejemplo, rotación de puestos, reconocimiento, plan de carrera) y explica qué necesidad atiende cada una. c) Indica cómo medirías si el plan funciona.

Tras dos años de teletrabajo completo, una empresa de 18 personas nota que el equipo se ha «enfriado»: menos ideas compartidas, empleados nuevos desubicados y conflictos por malentendidos en los chats. a) Analiza qué riesgos tiene el trabajo remoto para la cohesión del equipo. b) Propón tres dinámicas para recuperar la cultura de equipo sin renunciar a la flexibilidad. c) Valora el modelo híbrido como solución.

Una nueva empresa de 25 personas desarrollará varias apps a la vez y duda entre departamentos clásicos (programación, diseño, marketing) o equipos multidisciplinares por producto. a) Describe ambos esquemas. b) Justifica cuál encaja mejor con ciclos cortos de desarrollo y entregas frecuentes. c) Señala un problema típico del esquema elegido (por ejemplo, prioridades contradictorias entre proyectos) y cómo vigilarlo.