Ejercicios: El análisis DAFO

Explica qué significan las siglas FODA (o DAFO) y qué distingue a los factores internos de los externos, poniendo un ejemplo de cada cuadrante para una frutería de la colonia.

Clasifica estos factores de una academia en el cuadrante del DAFO que corresponda: profesores muy valorados por los alumnos, apertura de un centro de la competencia enfrente, local pequeño que se queda corto y subvención pública para cursos de formación.

La figura muestra la matriz FODA con tres de sus cuadrantes completos. Identifica el cuadrante que falta, marcado con «?», explica qué tipo de factores incluye y da dos ejemplos para una tienda de la colonia.

De una panadería sabemos: producción propia con recetas de la abuela (interno), local sin aparador (interno), colonia con muchas familias jóvenes (externo) y aumento del precio de la harina (externo). Construye su FODA clasificando cada factor y agrega un factor más, razonado, a cada cuadrante.

Cruzar los cuadrantes del DAFO genera cuatro tipos de estrategias: FO (usar fortalezas para aprovechar oportunidades), DO (corregir debilidades para aprovechar oportunidades), FA (usar fortalezas para esquivar amenazas) y DA (sobrevivir reduciendo debilidades y amenazas). Explica cada una con un ejemplo breve de una misma empresa de reparto en bicicleta.

Un equipo hace el DAFO de su proyecto y anota seis fortalezas, cinco oportunidades, una debilidad y ninguna amenaza. Critica ese análisis: qué errores de enfoque revela, por qué un DAFO «todo positivo» es inútil y cómo obligarías al equipo a buscar amenazas reales.

«Academia Gauss» lleva 15 años preparando las pruebas de acceso a la universidad con un 96 % de aprobados y un profesorado propio muy reconocido, pero sus aulas físicas están al 90 % de ocupación y el alquiler de su céntrico local ha subido un 20 %. La dirección quiere crecer creando una plataforma online a nivel nacional. Sin embargo, su web actual solo publica horarios en PDF y las academias nativas digitales ofrecen suscripciones por 19.99 pesos/mes frente a sus 120.0 pesos/mes presenciales.

1. a) Clasifica cuatro factores concretos del caso en la matriz DAFO (uno por cuadrante), justificando por qué cada uno es de naturaleza interna (controlable) o externa (no controlable).
2. b) Diseña una estrategia FO (ofensiva) y una estrategia DO (de reorientación), indicando explícitamente qué factores concretos cruzas en cada una y cómo resuelven la disyuntiva de precios y reputación de la academia.

Una cadena de cafeterías realizó en enero un análisis DAFO en el que listó 20 factores otorgándoles a todos el mismo peso, entre ellos: «A: posible alza de los costes agrícolas en origen» y «D: el tirador de la puerta del almacén se afloja a menudo». Al constatar que sumaban 11 fortalezas frente a solo 3 amenazas, el comité de dirección aprobó abrir cuatro locales nuevos. Seis meses después, el precio internacional del café verde subió un 55 % y la empresa entró en pérdidas operativas severas.

1. a) Justifica a partir de este caso las tres principales limitaciones metodológicas del DAFO tradicional (subjetividad, visión estática y falta de ponderación o jerarquía).
2. b) Diseña una propuesta metodológica para corregir estos fallos antes de abordar una nueva inversión, detallando cómo cuantificarías la probabilidad y el impacto de los factores externos.

Un informe de auditoría estratégica entregado a una empresa de desarrollo de software afirma: «Tener una plantilla reducida de solo 8 ingenieros altamente especializados es una debilidad indiscutible que frena el crecimiento y debe corregirse de inmediato contratando 30 programadores júnior».

1. a) Rebate la conclusión del informe justificando rigurosamente cómo este mismo factor interno opera como una fortaleza decisiva o como una debilidad limitante en función de la estrategia competitiva elegida (por ejemplo, desarrollo de algoritmos de ciberseguridad a medida con alto margen frente a desarrollo masivo de apps estándar de bajo coste).
2. b) Propón otro recurso o capacidad interna de una empresa y demuestra detalladamente cómo cambia de signo (de fortaleza a debilidad, o viceversa) según el posicionamiento estratégico que adopte la dirección.