Exercicis: Formació i funcionament d'equips àgils

Distingeix entre habilitats tècniques (hard skills) i habilitats toves (soft skills), posa dos exemples de cada tipus i explica quin tipus valoren més les empreses avui en incorporar gent jove i per què.

Els equips solen passar per quatre etapes: constitució, conflicte, normalització i acompliment. Descriu amb una frase què passa en cada etapa i explica per què l'etapa de conflicte no és necessàriament dolenta.

La figura mostra les quatre etapes per les quals sol passar un equip de treball. Identifica l'etapa que falta, marcada amb «?», i descriu què hi passa.

Explica la diferència entre un grup de persones que treballen a la mateixa empresa i un equip de treball de debò (objectiu comú, coordinació, responsabilitat compartida), amb un exemple de cadascun.

En els equips àgils sol haver-hi rols clars: el responsable de producte decideix què es construeix, el facilitador té cura del mètode i elimina obstacles, i l'equip executa i s'autoorganitza. Relaciona cada rol amb aquestes actuacions: prioritzar la llista de tasques, eliminar un bloqueig que frena l'equip i repartir-se la feina de la setmana.

Explica la diferència entre ser cap (pel càrrec) i ser líder (per la influència), i posa un exemple d'una persona que lidera sense tenir càrrec i d'una altra que té càrrec però no lidera.

Distingeix entre motivació extrínseca i intrínseca, i classifica aquests motivadors: una bonificació per objectius, aprendre coses noves, sentir que la teva feina serveix per a alguna cosa i una plaça de pàrquing reservada.

Un equip de sis persones treballa sense conèixer mai les tasques dels altres, i els encàrrecs es «perden». Explica quin problema resol una reunió diària curta i un tauler visual amb totes les tasques a la vista.

Un equip àgil d'una empresa de programari treballa en cicles de dues setmanes, amb reunions diàries de 15 minuts i un tauler on totes les tasques estan a la vista. Explica què aporten aquestes pràctiques enfront d'un equip tradicional que es reuneix un cop al mes.

En un equip acabat de crear, dos membres discuteixen obertament sobre qui hauria de liderar el grup i com repartir les tasques. Indica en quina etapa es troba l'equip i proposa dues actuacions concretes del responsable per ajudar a superar-la.

Una pime dubta si invertir 3.000 € a formar la seva plantilla en noves eines digitals. Analitza la formació com una inversió: quins beneficis pot aportar (productivitat, motivació, menor rotació) i quin risc té (que la persona formada marxi), i com valoraries si val la pena.

Segons la piràmide de Maslow, les necessitats bàsiques han d'estar cobertes abans que motivin les superiors. Una empresa amb sous baixos i ambient tens intenta animar la plantilla amb ioga i fruita de franc, sense èxit. Explica amb Maslow per què no funciona i què hauria de resoldre primer.

Herzberg distingeix factors higiènics (sou, condicions), que eviten la insatisfacció però no motiven, i factors motivadors (reconeixement, creixement), que sí que motiven. Un tècnic ben pagat però avorrit demana el trasllat a una altra secció. Analitza el seu cas amb aquesta teoria i proposa dues mesures per recuperar la seva motivació sense apujar-li el sou.

Explica què és un organigrama i quina informació mostra (nivells jeràrquics, departaments, qui depèn de qui), i descriu l'organigrama d'una empresa amb una direcció general i tres departaments: producció, vendes i administració.

Una cadena amb botigues a cinc regions dubta entre organitzar-se per funcions (compres, vendes i màrqueting per a tot el país) o per zones geogràfiques (una direcció per regió). Compara ambdós criteris de departamentació amb un avantatge i un inconvenient de cadascun, i recomana'n un.

En un equip acabat de formar, dos tècnics discuteixen pels torns i l'ambient s'enrareix; la resta comença a prendre partit. Indica en quina etapa de desenvolupament està l'equip i proposa dues actuacions concretes del responsable per gestionar el conflicte abans que s'enquisti.

Una startup amb un equip multidisciplinari (disseny, programació i vendes) no arriba als lliuraments: cadascú espera que l'altre acabi primer i ningú veu l'estat global de la feina. Diagnostica què li falta a l'equip i proposa tres dinàmiques àgils concretes per ordenar la feina, explicant quin problema resol cadascuna.

Una consultora de comunicació de 20 empleats incorpora eines d'intel·ligència artificial generativa per automatitzar la redacció d'informes i l'anàlisi preliminar de dades. La direcció planeja reduir a la meitat el pressupost de formació contínua, argumentant: «La IA ja fa la feina complexa; ara només necessitem empleats que segueixin instruccions del programari i executin tasques mecàniques».

1. a) Rebat la postura de la direcció justificant quin tipus de competències del capital humà augmenten de valor davant de la IA i quines pateixen una ràpida obsolescència.
2. b) Explica per què retallar la formació contínua debilita l'avantatge competitiu de l'empresa a mitjà termini.
3. c) Dissenya dues accions formatives concretes (de requalificació o «upskilling») per a la plantilla i prediu com impactaran en el valor afegit que la consultora lliura als seus clients.

Dissenya un pla de formació anual per a una pime de 12 persones amb un pressupost de $6.000\ \text{€}$: reparteix el pressupost entre almenys tres accions (formació tècnica, habilitats, idiomes o altres), justifica la prioritat de cadascuna i indica com avaluaries si han funcionat.

Una empresa passa de 10 a 40 persones en dos anys: abans tothom s'assabentava de tot i ara hi ha feines duplicades, tasques sense responsable i decisions que s'encallen. a) Diagnostica què ha deixat de funcionar amb el creixement. b) Proposa una estructura de treball (equips per projecte amb rols clars i reunions de coordinació) i explica com resol cada problema. c) Assenyala un risc de formalitzar massa l'organització.

«Un bon líder és el que pren ell mateix totes les decisions importants.» Discuteix l'afirmació comparant estils de lideratge (autocràtic, participatiu, delegador) i raonant quin estil encaixa millor segons la maduresa i l'experiència de l'equip, amb exemples.

Una fàbrica amb sous correctes té una rotació altíssima; les entrevistes de sortida parlen de falta de reconeixement, feina monòtona i nul·les opcions de promoció. a) Diagnostica la situació amb les teories de Maslow i de Herzberg. b) Dissenya un pla amb tres mesures (per exemple, rotació de llocs de treball, reconeixement, pla de carrera) i explica quina necessitat atén cadascuna. c) Indica com mesuraries si el pla funciona.

Després de dos anys de teletreball complet, una empresa de 18 persones nota que l'equip s'ha «refredat»: menys idees compartides, empleats nous desubicats i conflictes per malentesos als xats. a) Analitza quins riscos té el treball remot per a la cohesió de l'equip. b) Proposa tres dinàmiques per recuperar la cultura d'equip sense renunciar a la flexibilitat. c) Valora el model híbrid com a solució.

Una nova empresa de 25 persones desenvoluparà diverses apps alhora i dubta entre departaments clàssics (programació, disseny, màrqueting) o equips multidisciplinaris per producte. a) Descriu ambdós esquemes. b) Justifica quin encaixa millor amb cicles curts de desenvolupament i lliuraments freqüents. c) Assenyala un problema típic de l'esquema triat (per exemple, prioritats contradictòries entre projectes) i com vigilar-lo.