Ejercicios: El crecimiento de la empresa y la internacionalización

Las empresas buscan crecer por varias razones: aprovechar economías de escala, ganar cuota de mercado, negociar con más fuerza frente a proveedores y clientes y, en el fondo, sobrevivir en mercados donde los rivales no paran de crecer. Elige dos de esos motivos, explícalos con tus palabras y pon un ejemplo de cada uno aplicado a una cadena de supermercados.

El crecimiento puede ser interno (u orgánico: la empresa crece con sus propios medios) o externo (crece uniéndose a otras empresas o controlándolas). Clasifica estas decisiones en una u otra vía y justifica la respuesta: construir una segunda planta propia, comprar el 100 % de un competidor, fusionarse con otra empresa del sector para formar una nueva, abrir tres tiendas propias en otras ciudades, comprar el 30 % de las acciones de un proveedor y firmar una alianza logística con otra empresa sin que cambie la propiedad de ninguna.

La figura resume el mapa de las vías de crecimiento de la empresa, con sus dos grandes ramas y sus formas concretas. Falta una vía externa, marcada con «?»: piensa en cómo crecen muchas cadenas de restaurantes sin abrir locales propios. Identifícala, explica en qué consiste y pon un ejemplo.

Una empresa de jugos decide vender más del mismo jugo abriendo tiendas propias, mientras que otra empresa de jugos añade a su catálogo galletas y cereales de desayuno. a) Explica qué estrategia de crecimiento sigue cada una (especialización frente a diversificación). b) Señala un motivo por el que cada una puede haber elegido su camino y un riesgo que corre con él.

Una cadena de heladerías compra la vaquería que le suministraba la leche y, además, abre puestos propios de venta en la avenida costera, donde antes vendía a través de quioscos ajenos. a) Identifica qué tipo de integración vertical representa cada movimiento: hacia atrás (hacia el proveedor) o hacia adelante (hacia el cliente). b) Explica qué gana la empresa con cada uno de los dos movimientos.

Una bodega empieza a vender su vino fuera de su país. Explica la diferencia entre exportar (producir en casa y vender fuera) y establecerse en el exterior (producir directamente allí), y señala una ventaja y un inconveniente de cada forma de entrada para la bodega (inversión necesaria, riesgo, control sobre la venta).

Explica qué es una empresa multinacional y en qué se diferencia de una empresa que simplemente exporta sus productos. Pon un ejemplo de cada caso y señala dos efectos, uno positivo y uno negativo, que las multinacionales pueden tener sobre los países donde se instalan.

Una cadena de ópticas quiere crecer y estudia dos caminos: abrir ella misma cinco tiendas nuevas, una cada año, o comprar una cadena pequeña que ya tiene cinco tiendas funcionando. a) Indica qué vía de crecimiento representa cada opción (interna u orgánica frente a externa). b) Compara ambas vías en rapidez y en esfuerzo necesario, y razona cuál elegirías si la cadena tiene prisa por ganar cuota de mercado.

Una yogurtera artesanal lanza tres sabores nuevos de yogur; un año después empieza a fabricar también queso y, finalmente, compra una finca que le suministrará la leche. a) Indica qué tipo de crecimiento representa cada paso (especialización o diversificación, señalando si en alguno hay integración hacia el proveedor). b) Razona qué ventajas y qué riesgos tiene diversificar frente a seguir especializada en un solo producto.

No es lo mismo fusionarse que comprar que aliarse. Identifica qué operación describe cada caso y explica qué ocurre en ella con la propiedad y el control de las empresas: a) dos bancos medianos se unen disolviéndose y creando un banco nuevo; b) una gran cadena de ropa compra el 100 % de una marca pequeña, que pasa a ser suya; c) una embotelladora compra el 25 % de una empresa de plásticos reciclados para asegurarse el suministro; d) dos aerolíneas acuerdan compartir rutas y vender boletos la una de la otra, sin que ninguna compre a la otra.

Una cafetería con mucho éxito quiere expandirse por todo el país, pero no tiene capital para abrir locales propios ni quiere endeudarse. a) Explica en qué consiste el sistema de franquicia y qué aporta el franquiciador y qué aporta el franquiciado. b) Señala dos ventajas y dos riesgos de crecer así para la cafetería (rapidez y costo frente a control de la marca y de la calidad).

Un fabricante de scooters eléctricos lanza una línea de bicicletas eléctricas y, dos años después, entra en el negocio de los seguros de viaje. a) Distingue qué lanzamiento es diversificación relacionada y cuál no relacionada (o heterogénea), justificándolo por la cercanía con su actividad principal. b) Analiza qué ventajas puede aprovechar en la diversificación relacionada (tecnología de baterías, marca, canales de venta) y qué riesgos corre en la no relacionada al entrar en un sector que no conoce.

Una empresa panameña de salsa de tomate quiere entrar en un país asiático cuyo mercado no conoce y cuya legislación exige socios locales. Decide crear con una empresa de allí una sociedad nueva, participada al 50 %, que fabricará y venderá el producto en el país. a) Identifica esta fórmula de cooperación (empresa conjunta o joint venture) y explica qué aporta cada socio al proyecto. b) Señala dos ventajas de entrar así en el mercado y dos posibles conflictos de compartir el control de la nueva sociedad.

Un fabricante de turrones vende casi toda su producción entre octubre y diciembre en su país. Analiza cómo puede ayudarle la internacionalización a desestacionalizar sus ventas (vender en el hemisferio sur, donde las fechas clave caen en otra época, o en países con otras tradiciones de regalo) y valora dos dificultades concretas que encontrará (adaptación del producto a gustos distintos, logística de un producto perecedero, desconocimiento de los canales de venta locales).

Distingue, con ejemplos inventados del sector de las telecomunicaciones, entre una fusión pura (dos empresas se disuelven y crean juntas una empresa nueva) y una absorción (una empresa compra a la otra, que desaparece integrada en la compradora). Explica después qué puede buscar cada empresa con la operación y qué temen normalmente los empleados y los clientes de la empresa absorbida.

Ebanistería Roble, un taller artesanal de 12 trabajadores, ha visto caer sus ventas un 25 % tras la apertura en su distrito de una gran superficie de muebles de bajo costo y montaje propio. Uno de los socios propone endeudarse para automatizar el taller y bajar los precios un 30 %, con el fin de competir en precios con la multinacional.

1. a) Rebate la propuesta del socio: analiza por qué una microempresa comete un error estratégico si intenta competir en costos y volumen frente a una gran cadena, apoyándote en el concepto de economías de escala.
2. b) Identifica y justifica dos ventajas competitivas exclusivas derivadas de su reducida dimensión que el taller podría explotar para neutralizar la amenaza de la multinacional.
3. c) Diseña una estrategia integral de diferenciación y enfoque (producto, fijación de precios y atención al cliente) que asegure la supervivencia y rentabilidad del taller sin necesidad de incrementar su tamaño.

Una empresa conservera de la región de Azuero con buena posición en el mercado nacional desea comercializar sus productos en Alemania. En el comité de dirección surgen dos posturas enfrentadas: el director comercial propone comenzar vendiendo excedentes a través de un importador independiente alemán, mientras que el director general defiende adquirir directamente una planta conservera cerca de Hamburgo para controlar la distribución desde el primer día.

1. a) Evalúa críticamente ambas posturas contrapuestas en función de tres variables clave: nivel de inversión comprometido, grado de control sobre la marca y riesgo asumido.
2. b) Diseña una estrategia de internacionalización gradual en tres fases consecutivas que permita a la empresa consolidarse en Alemania de forma prudente y coherente, justificando el paso de una fase a la siguiente.
3. c) Anticipa dos contingencias operativas o de mercado (culturales, legales o de distribución) a las que se enfrentará la conservera en el mercado alemán y propón una medida preventiva para cada una.

FitLife es una cadena de 15 gimnasios 'premium' que cuenta con beneficios sostenidos, pero cuyo nivel de endeudamiento bancario roza el límite admisible tras sus últimas inversiones. Su Junta Directiva aprueba el objetivo estratégico de alcanzar 30 centros en un plazo improrrogable de dos años para cerrar el paso a un competidor internacional. Se barajan tres opciones: 1) construir y abrir 15 gimnasios propios; 2) adquirir una cadena rival de 15 gimnasios 'low-cost' con dificultades financieras; 3) franquiciar su marca comercial.

1. a) Analiza la viabilidad de cada una de las tres opciones a la luz de las restricciones del caso (plazo de dos años, endeudamiento límite y posicionamiento de marca 'premium'). Determina razonadamente cuáles deberían descartarse y por qué.
2. b) Recomienda y justifica la vía más adecuada (o una combinación coherente) para cumplir el objetivo fijado.
3. c) Diseña dos mecanismos de control específicos que la dirección de FitLife deberá implementar para evitar que la opción elegida deteriore la calidad del servicio y la reputación de la marca.

Una empresa de cosmética natural quiere vender en tres mercados exteriores: uno cercano y parecido al suyo, otro grande pero con cultura y normas muy distintas, y un tercero pequeño e incierto. Diseña para cada mercado una forma de entrada coherente (exportación directa, acuerdo con un distribuidor local, filial propia o alianza con un socio local), justifica cada elección según el riesgo, la inversión y el control que supone, y explica qué criterio general guía tus tres decisiones.

Un estudio independiente de desarrollo de videojuegos nació con 6 programadores amigos que compartían decisiones en un espacio abierto sin cargos definidos. Tras el éxito internacional de su primer juego, el personal se ha ampliado a 60 empleados en solo tres años. En la actualidad, el fundador trabaja 14 horas diarias colapsado por decisiones rutinarias, los nuevos proyectos acumulan semanas de retraso, los diseñadores veteranos se resisten a acatar las instrucciones de los jefes de equipo recién contratados y el ambiente laboral se ha deteriorado.

1. a) Diagnostica las causas del colapso: explica por qué una estructura organizativa informal y centralizada, óptima para 6 trabajadores, fracasa al aumentar el tamaño de la empresa.
2. b) Diseña una estructura organizativa formal para la empresa: define al menos tres departamentos clave, establece los niveles jerárquicos necesarios y delimita qué decisiones operativas deben delegarse para liberar al fundador.
3. c) Al formalizar la estructura y jerarquizar los procesos, ¿qué ventajas competitivas originales (como la agilidad o la creatividad) corre el riesgo de perder el estudio? Propón dos medidas concretas de gestión de personas para preservar el espíritu innovador original.