Ejercicios: El análisis DAFO

Explica qué significan las siglas FODA y qué distingue a los factores internos de los externos, poniendo un ejemplo de cada cuadrante para una frutería de barrio.

Clasifica estos factores de una academia en el cuadrante del FODA que corresponda: profesores muy valorados por los estudiantes, apertura de un centro de la competencia enfrente, local pequeño que se queda corto y subsidio estatal para cursos de formación.

La figura muestra la matriz FODA con tres de sus cuadrantes completos. Identifica el cuadrante que falta, marcado con «?», explica qué tipo de factores recoge y pon dos ejemplos para una tienda de barrio.

Clasifica estos factores de una cafetería en el cuadrante del FODA que corresponda: wifi rápido y buen ambiente para trabajar, subida del precio del café, el barrio gana oficinas nuevas y una máquina de café vieja que falla a menudo.

Explica la diferencia entre factores internos y externos en el FODA, con dos ejemplos de cada tipo para un estudio de tatuajes.

Dentro del análisis externo, explica qué distingue una oportunidad de una amenaza, con un ejemplo de cada una para una peluquería de barrio.

Elabora un mini-FODA sobre ti como candidato a un trabajo de verano: escribe un factor realista en cada cuadrante y explica por qué conocer tus debilidades también te ayuda a preparar la entrevista.

Explica dos errores habituales al llenar un FODA (confundirlo con una lista de deseos, mezclar factores internos con externos, dejarlo sin actualizar) y por qué cada error convierte la herramienta en inútil.

De una panadería sabemos: taller de elaboración propio con recetas de la abuela (interno), local sin vitrina (interno), barrio con muchas familias jóvenes (externo) y subida del precio de la harina (externo). Construye su FODA clasificando cada factor y añade un factor más, razonado, a cada cuadrante.

Cruzar los cuadrantes del FODA genera cuatro tipos de estrategias: FO (usar fortalezas para aprovechar oportunidades), DO (corregir debilidades para aprovechar oportunidades), FA (usar fortalezas para esquivar amenazas) y DA (sobrevivir reduciendo debilidades y amenazas). Explica cada una con un ejemplo breve de una misma empresa de reparto en bicicleta.

Un equipo hace el FODA de su proyecto y anota seis fortalezas, cinco oportunidades, una debilidad y ninguna amenaza. Critica ese análisis: qué errores de enfoque revela, por qué un FODA «todo positivo» es inútil y cómo obligarías al equipo a buscar amenazas reales.

De un taller de bicicletas sabemos: mecánicos muy experimentados (interno), local pequeño sin vitrina (interno), el municipio amplía las ciclovías (externo) y las grandes cadenas deportivas venden bicicletas baratas (externo). Construye su FODA clasificando cada factor y añade un factor razonado más a cada cuadrante.

El FODA de una florería se resume así: F — reparto propio en el día; D — página web antigua que no permite pedidos; O — auge de las bodas en el cantón; A — llegada de florerías de bajo costo. Formula una estrategia FO y una estrategia DO cruzando los factores, y explica qué factores combina cada una.

Un equipo anota quince factores en su FODA y no sabe por dónde empezar. Propón un método para priorizar (valorar el impacto y la probabilidad de cada factor, quedarse con los tres clave por cuadrante) y explica por qué un FODA sin prioridades paraliza en lugar de orientar.

Elabora el FODA de tu propio proyecto: una app de tutorías entre estudiantes. Escribe dos factores por cuadrante, sé honesto con las debilidades y formula una estrategia DO concreta.

Un FODA que no acaba en acciones es un ejercicio vacío. A partir del FODA de una tienda de mascotas (F — trato personalizado; D — poco parqueadero; O — cada vez más hogares con mascota; A — tiendas en línea con precios bajos), convierte cada estrategia en una acción concreta con responsable y plazo.

«Academia Gauss» lleva 15 años preparando para el examen de ingreso a la universidad con un 96 % de aprobados y un profesorado propio muy reconocido, pero sus aulas físicas están al 90 % de ocupación y el alquiler de su local céntrico ha subido un 20 %. La dirección quiere crecer creando una plataforma en línea a nivel nacional. Sin embargo, su página web actual solo publica horarios en PDF y las academias nativas digitales ofrecen suscripciones por 19,99 dólares/mes frente a sus 120,0 dólares/mes presenciales.

1. a) Clasifica cuatro factores concretos del caso en la matriz FODA (uno por cuadrante), justificando por qué cada uno es de naturaleza interna (controlable) o externa (no controlable).
2. b) Diseña una estrategia FO (ofensiva) y una estrategia DO (de reorientación), indicando explícitamente qué factores concretos cruzas en cada una y cómo resuelven la disyuntiva de precios y reputación de la academia.

«MarViva» opera con dos lanchas semirrígidas ofreciendo rutas de snorkel en una reserva marina. Cuenta con biólogos marinos como guías (muy valorados en redes) y acuerdos de venta exclusiva con hoteles de lujo. No obstante, sus costos fijos por amarre y amortización son altos, el 70 % de sus ingresos se concentra entre julio y agosto, y la capitanía del puerto prohíbe zarpar cuando el oleaje supera 1,2 metros (circunstancia que se dio el 25 % de los días el último verano). Además, han proliferado escuelas locales de paddle surf que no pagan tasas de reserva y cobran la mitad por cliente.

1. a) Elabora la matriz FODA de MarViva clasificando con precisión dos factores por cuadrante extraídos directamente del caso.
2. b) Formula una estrategia FO para maximizar el margen de explotación y una estrategia FA para neutralizar a los competidores de bajo costo sin entrar en una guerra de precios.
3. c) Evalúa qué factor del entorno representa la mayor amenaza para la liquidez de la empresa y qué medida de gestión operativa recomendarías para mitigarla.

El comité de dirección de una cadena de moda urbana presenta el siguiente análisis FODA:

• Fortalezas: «Personal motivado» y «Buena imagen».

• Debilidades: «Falta de comunicación entre departamentos».

• Oportunidades: «El mercado es muy amplio» y «Auge del comercio online».

• Amenazas: «Competencia agresiva» y «Situación macroeconómica compleja».

1. a) Audita críticamente este FODA: argumenta por qué esta formulación convierte la matriz en un documento retórico sin valor operativo y explica qué riesgos financieros y estratégicos corre la empresa si asigna su presupuesto basándose en este diagnóstico.
2. b) Reformula al menos tres de estos enunciados imprecisos transformándolos en factores estratégicos verificables, cuantificables y accionables para el sector textil minorista.