Ejercicios: Los escenarios: exploración de ideas y nuevos modelos

Explica qué es un escenario en la planificación empresarial y para qué sirve explorar varios en lugar de trabajar con un único plan «oficial».

Distingue entre escenario probable (lo que parece que pasará), posible (lo que podría pasar) y preferible (lo que querríamos que pasara), poniendo un ejemplo de cada uno para el sector del turismo comunitario.

La figura muestra el cono de futuros: desde el presente se abre un abanico de escenarios posibles, con una zona más probable y un punto destacado marcado con «?». Explica qué representa ese punto y para qué le sirve a una empresa definirlo.

Explica qué es un escenario en planificación y dos características que debe tener para ser útil (plausible, coherente internamente), y razona por qué un escenario no es una predicción.

Para una empresa de buses turísticos, escribe un ejemplo de escenario probable, uno posible y uno preferible a cinco años, y explica para qué le sirve distinguirlos.

Para explorar el futuro de un quiosco de prensa, propón dos variables clave de gran incertidumbre (por ejemplo, los hábitos de lectura de prensa en papel y la regulación de los quioscos) y justifica por qué elegirías esas y no otras.

Explica qué es una decisión robusta (la que funciona bien en varios escenarios distintos) y pon un ejemplo para una tienda de ropa que duda si abrir una tienda en línea, cualquiera que sea el escenario de consumo que llegue.

Las señales débiles son indicios tempranos de cambio que aún no son tendencias. Explica qué son, por qué conviene vigilarlas y qué señales debería vigilar una empresa de taxis (apps de movilidad compartida, normas sobre el vehículo autónomo, hábitos de los jóvenes).

Una escuela de conducción tradicional observa la llegada del carro autónomo. Construye dos escenarios a diez años (uno en que la conducción autónoma se impone rápido y otro en que avanza despacio) y explica qué decisión robusta podría tomar hoy que le sirviera en ambos.

Para construir escenarios se eligen dos o tres variables clave de gran incertidumbre. Propón las dos variables clave que usarías para explorar el futuro de las librerías físicas y justifica por qué son las que tienen más incertidumbre y más impacto.

Una empresa planifica siempre con un único futuro («las ventas crecerán un 5 %») y dos años seguidos la realidad la desmiente. Analiza los riesgos de planificar con un futuro único y qué cambiaría en su proceso si trabajara con tres escenarios.

Una empresa de jardinería teme las restricciones de riego por sequía. Construye dos escenarios a cinco años (restricciones severas y frecuentes frente a restricciones ocasionales) y propón una decisión robusta para hoy, como especializarse en jardines de bajo consumo de agua, que le sirva en ambos.

Para el futuro de las salas de cine, escoge dos ejes de incertidumbre (hábitos de consumo audiovisual en casa, precio y atractivo de la experiencia de salir) y describe con nombre propio los cuatro escenarios que se forman al cruzarlos.

Una empresa de formación presencial trabaja con tres escenarios sobre la inteligencia artificial en la educación. Propón una medida que tenga sentido en los tres (formar a su equipo en el uso didáctico de la IA) y explica por qué este tipo de medidas «sin arrepentimiento» son las primeras que hay que tomar.

Una fábrica de turrones planifica cada año como si la Navidad fuera siempre igual, y lleva dos ejercicios con excedentes por los cambios en los hábitos de consumo. Analiza el riesgo de planificar con un único futuro y explica cómo cambiaría su planificación con tres escenarios (demanda tradicional estable, caída del consumo de dulce, crecimiento de las opciones saludables).

Una cooperativa agraria define su escenario preferible a diez años: vender el 60 % de su producción directamente al consumidor. Explica para qué sirve definir el futuro deseado (orienta las decisiones de hoy) y propón dos pasos que la cooperativa podría dar ya para acercarse a él.

Un hotel rural teme que el cambio climático reduzca la nieve que atrae a sus clientes de invierno. Construye dos escenarios (inviernos con nieve escasa frente a inviernos variables pero nevados) y propón dos inversiones que tengan sentido en ambos y una que solo lo tenga en uno, explicando la diferencia.

Durante una reunión de estrategia corporativa, un directivo afirma: «Diseñar escenarios alternativos es una pérdida de tiempo: el cometido de un buen gerente es predecir con exactitud el futuro y apostar por él». a) Rebate la afirmación de este directivo diferenciando conceptualmente entre predicción y exploración de escenarios en entornos volátiles y complejos. b) Justifica qué valor estratégico aporta la técnica de escenarios a una empresa aunque finalmente ninguno de los escenarios planteados se cumpla al pie de la letra.

Diseña un ejercicio de escenarios para una librería de barrio: elige dos ejes de incertidumbre (por ejemplo, el precio de los libros electrónicos y los hábitos de lectura de los jóvenes), describe con palabras los cuatro escenarios resultantes, pon nombre a cada uno y explica cómo sería el más desfavorable y qué haría la librería para sobrevivir en él.

«FotoEstudio» es una tienda-taller de fotografía (revelado, cursos, alquiler de estudio). a) Elige dos ejes de incertidumbre para su futuro (calidad de las cámaras de los celulares, demanda de experiencias presenciales) y justifícalos. b) Describe con nombre los cuatro escenarios resultantes. c) Explica cómo sería el escenario más adverso y qué estrategia seguiría la tienda en él.

Tras una grave crisis logística internacional que colapsó los principales puertos, la naviera TransOcean reconfiguró sus rutas en dos semanas, mientras que su principal competidora tardó cuatro meses y sufrió pérdidas millonarias. La dirección de esta última alegó: «Era un evento completamente imprevisible; nadie podía haberlo anticipado en su plan de negocio». a) Rebate el argumento de la empresa competidora diferenciando entre predecir un hecho puntual y prepararse ante escenarios plausibles de incertidumbre. b) Explica qué ventajas estratégicas y operativas obtuvo TransOcean gracias a la planificación previa de escenarios, justificando por qué el valor de este método reside en el aprendizaje organizativo y no en el mero acierto probabilístico.

Diseña un ejercicio de escenarios para un restaurante de playa: elige dos ejes de incertidumbre (turismo internacional, episodios de clima extremo en verano), describe los cuatro escenarios con nombre y señala qué dos señales vigilaría el restaurante cada primavera para saber hacia qué escenario se mueve el año.

Reto del tema. Imagina que vas a emprender en tu cantón. Tu misión es detectar una oportunidad de negocio diferenciada y proyectar su viabilidad frente a la competencia y el futuro.

1. Mapeo de la competencia: Elige un sector cotidiano (p. ej., cafeterías, librerías o moda deportiva). Analiza 3 negocios locales reales de tu entorno y consulta en la web del INEC (Directorio de Empresas y Establecimientos) cuántas empresas existen de esa rama. Diseña una tabla comparando su público objetivo, precios y propuesta de valor.

2. Detección del nicho: Identifica un segmento desatendido en tu localidad y define una propuesta innovadora que cubra sus necesidades, concretando tu ventaja competitiva.

3. Diseño de escenarios: Modela dos escenarios a 3 años (uno adverso con inflación al $3,5\,\%$ y encarecimiento de costos, y otro favorable de digitalización local acelerada). Explica cómo pivotaría tu modelo de negocio en cada contexto para sobrevivir.

Entrega un informe ejecutivo de una página con tu tabla y la propuesta razonada.

Se valorará:

• Rigor en el uso de datos del INEC y análisis empírico de la competencia.

• Originalidad y fundamentación económica del nicho de mercado detectado.

• Coherencia metodológica y capacidad de anticipación en el diseño de escenarios.