Ejercicios: El análisis DAFO

Explicá qué significan las siglas FODA y qué distingue a los factores internos de los externos, poniendo un ejemplo de cada cuadrante para una verdulería de barrio.

Clasificá estos factores de una academia en el cuadrante del FODA que corresponda: profesores muy valorados por los alumnos, apertura de un centro de la competencia enfrente, local pequeño que se queda corto y subsidio estatal para cursos de formación.

La figura muestra la matriz FODA con tres de sus cuadrantes completos. Identificá el cuadrante que falta, marcado con «?», explicá qué tipo de factores recoge y poné dos ejemplos para un negocio de barrio.

Clasificá estos factores de una cafetería en el cuadrante del FODA que corresponda: wifi rápido y buen ambiente para trabajar, suba del precio del café, el barrio gana oficinas nuevas y una máquina de café vieja que falla a menudo.

Explicá la diferencia entre factores internos y externos en el FODA, con dos ejemplos de cada tipo para un estudio de tatuajes.

Dentro del análisis externo, explicá qué distingue una oportunidad de una amenaza, con un ejemplo de cada una para una peluquería de barrio.

Elaborá un mini-FODA sobre vos como candidato a un trabajo de verano: escribí un factor realista en cada cuadrante y explicá por qué conocer tus debilidades también te ayuda a preparar la entrevista.

Explicá dos errores habituales al completar un FODA (confundirlo con una lista de deseos, mezclar factores internos con externos, dejarlo sin actualizar) y por qué cada error convierte la herramienta en inútil.

De una panadería sabemos: obrador propio con recetas de la abuela (interno), local sin vidriera (interno), barrio con muchas familias jóvenes (externo) y suba del precio de la harina (externo). Construí su FODA clasificando cada factor y agregá un factor más, razonado, a cada cuadrante.

Cruzar los cuadrantes del FODA genera cuatro tipos de estrategias: FO (usar fortalezas para aprovechar oportunidades), DO (corregir debilidades para aprovechar oportunidades), FA (usar fortalezas para esquivar amenazas) y DA (sobrevivir reduciendo debilidades y amenazas). Explicá cada una con un ejemplo breve de una misma empresa de reparto en bicicleta.

Un equipo hace el FODA de su proyecto y anota seis fortalezas, cinco oportunidades, una debilidad y ninguna amenaza. Criticá ese análisis: qué errores de enfoque revela, por qué un FODA «todo positivo» es inútil y cómo obligarías al equipo a buscar amenazas reales.

De un taller de bicicletas sabemos: mecánicos muy experimentados (interno), local pequeño sin vidriera (interno), la municipalidad amplía las ciclovías (externo) y las grandes cadenas deportivas venden bicis baratas (externo). Construí su FODA clasificando cada factor y agregá un factor razonado más a cada cuadrante.

El FODA de una florería se resume así: F — reparto propio en el día; D — web antigua que no permite pedidos; O — auge de las bodas en la zona; A — llegada de florerías low-cost. Formulá una estrategia FO y una estrategia DO cruzando los factores, y explicá qué factores combina cada una.

Un equipo anota quince factores en su FODA y no sabe por dónde empezar. Proponé un método para priorizar (valorar el impacto y la probabilidad de cada factor, quedarse con los tres clave por cuadrante) y explicá por qué un FODA sin prioridades paraliza en lugar de orientar.

Elaborá el FODA de tu propio proyecto: una app de tutorías entre estudiantes. Escribí dos factores por cuadrante, sé honesto con las debilidades y formulá una estrategia DO concreta.

Un FODA que no termina en acciones es un ejercicio vacío. A partir del FODA de una tienda de mascotas (F — trato personalizado; D — poco estacionamiento; O — cada vez más hogares con mascota; A — tiendas online con precios bajos), convertí cada estrategia en una acción concreta con responsable y plazo.

«Academia Gauss» lleva 15 años preparando el ingreso a la universidad con un 96 % de aprobados y un cuerpo docente propio muy reconocido, pero sus aulas físicas están al 90 % de ocupación y el alquiler de su local céntrico ha subido un 20 %. La dirección quiere crecer creando una plataforma online a nivel nacional. Sin embargo, su web actual solo publica horarios en PDF y las academias nativas digitales ofrecen suscripciones por 19,99 pesos/mes frente a sus 120,0 pesos/mes presenciales.

1. a) Clasificá cuatro factores concretos del caso en la matriz FODA (uno por cuadrante), justificando por qué cada uno es de naturaleza interna (controlable) o externa (no controlable).
2. b) Diseñá una estrategia FO (ofensiva) y una estrategia DO (de reorientación), indicando explícitamente qué factores concretos cruzás en cada una y cómo resuelven la disyuntiva de precios y reputación de la academia.

Un informe de auditoría estratégica entregado a una empresa de desarrollo de software afirma: «Tener una plantilla reducida de solo 8 ingenieros altamente especializados es una debilidad indiscutible que frena el crecimiento y debe corregirse de inmediato contratando 30 programadores júnior».

1. a) Rebatí la conclusión del informe justificando rigurosamente cómo este mismo factor interno opera como una fortaleza decisiva o como una debilidad limitante en función de la estrategia competitiva elegida (por ejemplo, desarrollo de algoritmos de ciberseguridad a medida con alto margen frente a desarrollo masivo de apps estándar de bajo costo).
2. b) Proponé otro recurso o capacidad interna de una empresa y demostrá detalladamente cómo cambia de signo (de fortaleza a debilidad, o viceversa) según el posicionamiento estratégico que adopte la dirección.

«MarViva» opera con dos lanchas semirrígidas ofreciendo rutas de snorkel en una reserva marina. Cuenta con biólogos marinos como guías (muy valorados en redes) y acuerdos de venta exclusiva con hoteles de lujo. No obstante, sus costos fijos por amarre y amortización son altos, el 70 % de sus ingresos se concentra entre julio y agosto, y la Prefectura Naval prohíbe zarpar cuando el oleaje supera 1,2 metros (circunstancia que se dio el 25 % de los días el último verano). Además, han proliferado escuelas locales de paddle surf que no pagan tasas de reserva y cobran la mitad por cliente.

1. a) Elaborá la matriz FODA de MarViva clasificando con precisión dos factores por cuadrante extraídos directamente del caso.
2. b) Formulá una estrategia FO para maximizar el margen de explotación y una estrategia FA para neutralizar a los competidores de bajo costo sin entrar en una guerra de precios.
3. c) Evaluá qué factor del entorno representa la mayor amenaza para la liquidez de la empresa y qué medida de gestión operativa recomendarías para mitigarla.

El comité de dirección de una cadena de moda urbana presenta el siguiente análisis FODA:

• Fortalezas: «Personal motivado» y «Buena imagen».

• Debilidades: «Falta de comunicación entre departamentos».

• Oportunidades: «El mercado es muy amplio» y «Auge del comercio online».

• Amenazas: «Competencia agresiva» y «Situación macroeconómica compleja».

1. a) Auditá críticamente este FODA: argumentá por qué esta formulación convierte la matriz en un documento retórico sin valor operativo y explicá qué riesgos financieros y estratégicos corre la empresa si asigna su presupuesto basándose en este diagnóstico.
2. b) Reformulá al menos tres de estos enunciados imprecisos transformándolos en factores estratégicos verificables, cuantificables y accionables para el sector textil minorista.