Ejercicios: La organización interna: estructura y organigrama

Explicá por qué toda empresa necesita organizarse, incluso si es pequeña, apoyándote en dos ideas: la división del trabajo (cada persona se especializa en una tarea) y la necesidad de coordinación (que las piezas encajen). Ilustralo con una panadería en la que trabajan el dueño, dos panaderos y una empleada de mostrador.

Distinguí entre organización formal (la que aparece en el organigrama: departamentos, jerarquía, funciones escritas) y organización informal (las relaciones reales que no están escritas: amistades, influencias, costumbres). Poné dos ejemplos de cada una en un colegio o en una empresa que conozcas y explicá por qué la organización informal puede ayudar o puede estorbar.

La figura muestra el organigrama de una empresa de alimentación organizada por funciones. Identificá el departamento que falta, marcado con «?», y explicá dos decisiones típicas que toma (pista: la empresa acaba de publicar un aviso para contratar operarios y quiere renegociar los turnos).

Explicá qué es un organigrama y qué información muestra de una empresa (departamentos, jerarquía, quién depende de quién). Señalá además dos cosas que una empresa de verdad tiene y que el organigrama no muestra (las relaciones informales, la carga real de trabajo, la comunicación diaria entre departamentos).

Las empresas pueden organizarse por funciones (comercial, producción, finanzas...), por productos (una división por gama), por zonas geográficas o por tipos de cliente. Indicá qué criterio de departamentación usa cada empresa: una aseguradora con divisiones de hogar, auto y vida; una cadena de tiendas con una dirección para cada país; una consultora con departamentos de ventas, proyectos y administración; y un banco que separa clientes particulares de clientes empresa.

Explicá qué es la jerarquía en una empresa y qué significa el principio de unidad de mando (cada persona recibe órdenes de un solo jefe). Describí qué problema aparece cuando un empleado recibe instrucciones contradictorias de dos jefes distintos y poné un ejemplo en un negocio con dos encargados.

Relacioná cada tarea con el departamento funcional que la realiza (dirección general, comercial, producción, finanzas o personas) y justificá brevemente cada asignación: fijar los objetivos del año, estudiar qué quieren los clientes, controlar la calidad del producto, gestionar los sueldos del personal y decidir cómo pagar la nueva maquinaria.

En un organigrama se distinguen niveles: la alta dirección, los mandos intermedios y la base u operarios. Explicá qué hace cada nivel y cómo se comunican entre sí. Después ubicá en su nivel a estas personas de un hotel: el director general, la jefa de recepción, los recepcionistas y el jefe de cocina.

Una empresa tiene los cinco departamentos funcionales típicos: dirección general, comercial, producción (u operaciones), finanzas y personas (o recursos humanos). Indicá qué departamento decide cada asunto y justificalo: lanzar una campaña de publicidad, pedir un préstamo para comprar una máquina, contratar a dos operarios, fijar el cronograma de fabricación del mes y aprobar la apertura de una segunda planta.

En una empresa tradicional hay seis niveles jerárquicos entre el operario y el director general; en una startup reciente hay solo dos. a) Explicá la diferencia entre una estructura vertical (alta) y una estructura plana. b) Analizá una ventaja y un inconveniente de cada una, pensando en la rapidez para decidir, el costo de los mandos intermedios y el control sobre el trabajo de los empleados.

Una cadena de restaurantes decide todos los menús, precios y ofertas desde la casa central; otra cadena deja que cada restaurante adapte carta y precios a su zona. a) Identificá cuál está centralizada y cuál descentralizada. b) Analizá dos ventajas de cada opción (uniformidad y economías de escala frente a adaptación al cliente local y motivación de los gerentes) y razoná cuál encaja mejor en un sector donde los gustos cambian mucho de una ciudad a otra.

En una empresa, cada jefe dirige en promedio a 15 personas y hay pocos niveles jerárquicos; en otra, cada jefe dirige a 4 personas y hay muchos niveles. a) Explicá qué es el tramo de control (número de personas que dependen directamente de un mando) y cómo se relaciona con la altura de la pirámide de la empresa. b) Analizá qué tramo encaja mejor con un trabajo rutinario y fácil de supervisar y cuál con un trabajo creativo y complejo, justificando la respuesta.

Una empresa de alimentación vende lácteos, conservas y congelados en tres países. Hoy está organizada por funciones y cada departamento atiende los tres productos y los tres países a la vez, con frecuentes choques de prioridades. a) Explicá qué dos criterios alternativos de departamentalización podría adoptar (por productos o por zonas geográficas). b) Analizá una ventaja y un inconveniente de cada criterio para esta empresa. c) Elegí uno y justificá la elección.

En una fábrica, el departamento de producción decide sobre la cadena (órgano de línea), mientras que los departamentos de calidad y de prevención de riesgos asesoran y controlan sin mandar sobre los operarios (órganos de staff o apoyo). a) Explicá la diferencia entre órganos de línea y órganos de staff. b) Analizá qué conflictos pueden surgir entre ellos (el staff «estorba» a la producción, la línea ignora los avisos del staff) y cómo evitarlos.

La dueña de una cadena de tres floristerías lo decidía todo y ahora quiere delegar: cada local tendrá una encargada con poder para decidir pedidos, horarios y pequeños gastos. a) Explicá qué es delegar y qué tres elementos se transfieren (autoridad para decidir, responsabilidad por el resultado y obligación de rendir cuentas). b) Analizá qué no debería delegar nunca (fijar la estrategia de la cadena, supervisar las cuentas finales) y qué necesita la dueña para que la delegación funcione (confianza, formación, información y control de resultados).

Una clínica dental creció sin orden: los dentistas contratan a sus propios ayudantes, la recepcionista compra el material sanitario y el gerente cobra las facturas y además repara los aparatos. a) Detectá tres problemas organizativos (funciones mezcladas, responsabilidades difusas, compras sin control). b) Proponé una estructura sencilla con funciones claras (dirección, equipo médico, administración y compras) y describí en texto cómo quedaría su organigrama.

«Lácteos del Valle» opera con una estructura funcional clásica: Dirección General, Producción (con las secciones de fábrica y depósito), Comercial (con ventas tradicionales a supermercados y marketing), Finanzas y Personas. Para frenar la caída de márgenes, la empresa lanzó un canal de venta online directa al consumidor final (D2C). Tras seis meses, se detectan graves problemas: Comercial prioriza los pedidos masivos de los supermercados y desatiende las incidencias web; Depósito retrasa los envíos a particulares porque prioriza los pallets de la gran distribución; y Finanzas bloquea promociones online porque no encajan con los plazos de cobro a 60 días habituales.

1. a) Justificá por qué la estructura funcional tradicional está fallando ante esta nueva línea de negocio y analizá si el problema principal es de diseño estructural o de coordinación interdepartamental.
2. b) Diseñá y argumentá una reestructuración organizativa (podés optar por una estructura divisional, matricial o la incorporación de comités/órganos staff) que solucione estos cuellos de botella sin duplicar innecesariamente los costos fijos de la empresa.
3. c) Si la dirección opta por mantener la estructura funcional pero creando la figura de un «Product Manager / Responsable de E-commerce», predecí qué conflictos de autoridad (línea frente a staff o doble dependencia) surgirán con los directores de Producción y Comercial, y cómo deberían regularse formalmente para asegurar su eficacia.

«Instalaciones Voltaicas S.R.L.» ha pasado en tres años de 8 a 42 trabajadores y ha multiplicado por cuatro su facturación. Sin embargo, el margen de beneficio ha caído un 35 % y los clientes denuncian retrasos medios de tres semanas en la entrega de presupuestos y ejecución. El fundador y director general afirma: «Si quiero que las cosas salgan bien, tengo que firmar yo mismo cada compra superior a 100 pesos, revisar los turnos semanales y validar cada presupuesto técnico; mis empleados no asumen responsabilidades y cometen fallos».

1. a) Evaluá críticamente la postura del fundador a partir de los conceptos de tramo de control, costos de agencia y centralización frente a descentralización. Demostrá cómo su estilo directivo genera deseconomías internas y fuga de talento.
2. b) Diseñá una propuesta de departamentalización y redistribución de la autoridad para los 42 empleados. Delimitá con precisión qué decisiones estratégicas debe retener la dirección general y qué decisiones tácticas y operativas deben descentralizarse, fijando límites cuantitativos y de responsabilidad.
3. c) Diseñá tres mecanismos formales de control y coordinación (que no consistan en la supervisión directa y personal del fundador) para asegurar que la delegación no derive en pérdida de calidad ni en desvíos presupuestarios.

En la empresa logística «Trans-Iberia», la recién nombrada Directora de Operaciones implantó un nuevo protocolo digital de asignación de rutas para reducir un 12 % el consumo de combustible. Dos meses después, el consumo no bajó y se multiplican las quejas de los choferes. Una auditoría interna revela que los conductores ignoran la aplicación y siguen acudiendo a Carmen, una jefa de administración con 25 años en la empresa sin autoridad jerárquica sobre ellos, quien reorganiza los cuadros de horarios manualmente en un pizarrón basándose en su conocimiento empírico del tránsito y de las afinidades personales del personal.

1. a) Analizá el conflicto existente confrontando las fuentes de poder (autoridad legítima formal frente a poder experto y de referencia en la organización informal). Justificá por qué el diseño formal de la nueva directora fracasó frente a la red informal de Carmen.
2. b) Predecí qué consecuencias organizativas tendría para la empresa una intervención disciplinaria estricta (por ejemplo, sancionar a Carmen y obligar por la fuerza al uso de la aplicación) frente a ignorar la situación y dejar que Carmen siga decidiendo al margen del sistema.
3. c) Diseñá una estrategia organizativa de integración que permita a la Dirección de Operaciones aprovechar el capital relacional y los conocimientos de Carmen sin socavar la autoridad formal ni renunciar a la optimización tecnológica.

Una consultora de ingeniería civil adoptó una estructura matricial: conviven directores de departamento funcional (Cálculo de Estructuras, Geotecnia, Medio Ambiente) y directores de proyecto (Línea de tren de alta velocidad, Puente Internacional, Puerto Comercial). En las últimas semanas surgieron graves tensiones:

• El Director de Proyecto del tren de alta velocidad exige que dos ingenieros sénior de Estructuras trabajen en exclusiva para su proyecto 50 horas semanales para cumplir el plazo de entrega bajo amenaza de penalización económica.

• Al mismo tiempo, la Directora Funcional de Estructuras les ordena dedicar el 40 % de su jornada a auditar el diseño del Puente Internacional para garantizar los estándares técnicos corporativos y formar a los ingenieros júnior.

• Los ingenieros afectados denuncian estrés, órdenes contradictorias y bloqueo operativo.

1. a) Justificá cómo la ruptura del principio de unidad de mando genera este conflicto y explicá qué tipo de tensiones horizontales frente a verticales son intrínsecas a este modelo organizativo.
2. b) Diseñá un protocolo de toma de decisiones o un mecanismo de resolución de conflictos que permita arbitrar estas prioridades entre directores funcionales y directores de proyecto sin destruir la flexibilidad matricial.
3. c) Evaluá críticamente si sería conveniente para esta consultora desmantelar la matriz y volver a una estructura puramente funcional o a una estructura divisional por proyectos, sopesando la tasa de utilización de recursos especializados frente a la velocidad de respuesta comercial.

El grupo logístico «TransGlobal» operaba con una estructura funcional clásica. Recientemente adquirió dos compañías independientes: una firma de paquetería exprés para comercio electrónico (alta rotación, pedidos pequeños, clientes B2C) y una empresa de almacenamiento frigorífico para la industria farmacéutica (altas barreras regulatorias, contratos plurianuales, clientes B2B). La dirección corporativa duda entre mantener la estructura funcional agrupando las tres actividades bajo una única dirección de operaciones y una comercial, o evolucionar hacia un modelo divisional.

1. a) Justificá técnicamente por qué mantener una estructura funcional para estos tres negocios generaría graves ineficiencias, apoyándote en las variables de heterogeneidad de producto, perfil de cliente y tecnología empleada.
2. b) Diseñá la nueva estructura organizativa óptima: definí qué criterios de departamentalización deben regir el primer y segundo nivel jerárquico, qué funciones deben quedar centralizadas como servicios compartidos (staff) y cuáles deben descentralizarse en cada unidad de negocio.
3. c) Suponé que la división de paquetería exprés quiere contratar una plataforma informática externa en la nube para optimizar rutas, mientras que la dirección corporativa impone un ERP común para todo el grupo que resulta más lento pero unifica los datos contables. Justificá cómo resolverías este dilema entre autonomía divisional y sinergias corporativas.

La cadena de supermercados «SuperSur» opera con 80 tiendas urbanas. Todas las decisiones (surtido exacto de productos, fijación de precios y promociones, horarios y contratación del personal de tienda) se toman de manera estrictamente centralizada en la casa central. En el último ejercicio, las ventas por metro cuadrado han caído un 9,4 %, mientras que competidores locales con modelos de tienda descentralizada han incrementado su participación de mercado ofreciendo productos frescos de proximidad y adaptando sus horarios a los hábitos de cada barrio.

1. a) Explicá las deseconomías y pérdidas de eficiencia que la hipercentralización está generando en «SuperSur». Contrastá este costo con las economías de escala y ventajas de imagen de marca que la empresa teme perder si descentraliza.
2. b) Diseñá una propuesta de descentralización selectiva para «SuperSur». Clasificá en una matriz de decisión al menos seis áreas clave (compras a grandes proveedores, aprovisionamiento de frescos, fijación de precios base, promociones locales, política salarial y contratación de refuerzos) justificando rigurosamente cuáles deben permanecer en la casa central y cuáles deben delegarse en los gerentes de tienda.
3. c) Formulá dos indicadores clave de rendimiento (KPI) y un mecanismo de auditoría interna que permitan a la dirección general controlar que los gerentes de tienda no comprometan los márgenes corporativos ni la coherencia de marca al ejercer su nueva autonomía.

Una startup de comida rápida saludable a domicilio cuenta con 28 trabajadores: 2 socios fundadores (uno técnico-financiero y otra chef), 12 cocineros y ayudantes (repartidos en 2 turnos), 8 repartidores propios en bicicleta eléctrica, 3 ingenieros informáticos de la app, 2 especialistas en marketing digital y 1 responsable de compras y administración. Su promesa de marca es entregar menús personalizados en menos de 28 minutos desde el clic del cliente, pero en horas pico el tiempo promedio de entrega se dispara a 47 minutos por desajustes entre el ritmo de cocina, los fallos de asignación del algoritmo y la disponibilidad de repartidores.

1. a) Diseñá la estructura organizativa de la empresa: justificá el número de niveles jerárquicos (estructura plana frente a jerárquica) y el tramo de control adecuado para cada una de las distintas tipologías de puestos (personal operativo estandarizado frente a perfiles tecnológicos cualificados).
2. b) Aplicá la tipología de mecanismos de coordinación de Mintzberg (adaptación mutua, supervisión directa, normalización de procesos, de resultados y de habilidades) a este caso. Determiná cuál debe ser el mecanismo de coordinación prioritario entre la cocina y los repartidores, y cuál entre el equipo de desarrollo de la app y el equipo de marketing.
3. c) Ante un plan de expansión para abrir tres nuevas cocinas en otras ciudades, evaluá si la startup debe replicar la estructura actual de forma departamental por funciones o evolucionar hacia una estructura divisional por zonas geográficas, justificando el impacto en los costos de estructura y en el control de calidad.

En «Mecanizados del Norte S.A.», empresa de 60 empleados dedicada a la industria automotriz, tras el recambio generacional en la dirección general se encarga una auditoría organizativa. El informe arroja las siguientes conclusiones:

1. El organigrama oficial establece que los turnos y la asignación de maquinaria los decide el Director de Fábrica; sin embargo, en la práctica los resuelven diariamente dos operarias veteranas en la línea de montaje, sin cargo formal ni plus de responsabilidad.

2. Los pedidos urgentes no pasan por el Director Comercial (como fija el manual de procedimientos), sino que los vendedores contactan por mensajería instantánea directamente con los oficiales de taller, salteándose a los mandos intermedios.

3. El sistema funciona con gran agilidad operativa, pero ante un defecto grave de fabricación que le ha costado 45.000 pesos a la empresa, ningún mando asume la responsabilidad contractual del lote defectuoso.

1. a) Analizá críticamente el divorcio entre la organización formal y la informal en este caso. Justificá por qué surgió esta estructura informal y evaluá por qué, pese a aportar flexibilidad cotidiana, resulta inviable para una empresa sometida a estrictas auditorías de calidad y exigencias de responsabilidad civil.
2. b) Explicá los riesgos laborales, psicosociales y de retribución que asume la empresa al mantener a las dos operarias veteranas ejerciendo funciones directivas de hecho sin respaldo en el organigrama formal.
3. c) Diseñá un plan de rediseño organizativo para alinear la estructura formal con la realidad operativa sin frenar la agilidad de los procesos ni desmotivar al personal involucrado (incluí definición de puestos, mecanismos de delegación oficial y sistema de incentivos).